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建设和谐企业文化工作措施 篇一
建设和谐企业文化工作措施
企业文化是企业成员所普遍认可的价值观念、行为准则和信念体系，是现代企业管理在思想精神上的一面旗帜。和谐的企业文化是企业发展的不竭动力，也是构建社会主义和谐社会的重要内容和重要途径。建设和谐企业文化，就是要把人视为企业的第一资源，充分尊重、关心和理解人，依靠、培养和造就人，把人的全面发展作为企业的根本出发点和落脚点，这是企业在激烈的市场竞争中占有优势，实现持续、快速、健康发展的有效途径。企业民主管理旨在通过职工参与决策和管理，达到调动广大员工的积极性，充分发挥聪明才智，增强企业凝聚力、向心力，实现管理者和生产者的相互信任、互相支持和互相理解，保持企业和谐稳定，共同为实现企业的总体目标而奋斗。企业民主管理与企业文化建设所采取的方式，诸如培育企业的经营理念、强化员工培训、规范员工行为、体现人文关爱、培养团队精神等等，都有着辩证统一的联系，二者相辅相成，有机统一。可以说没有企业民主管理，就形不成以人为本的和谐企业文化，不加强和谐企业文化建设，就不能很好地推进企业民主管理。在构建和谐社会的今天，我们应在推进企业文化建设的过程中，始终不渝地加强企业民主管理工作，把培养职工的主人翁精神作为培育企业精神的前提和条件，着力提高员工的自身素质和民主意识，最大限度地发挥企业管理者和广大职工的工作积极性、创造性。
一、和谐企业文化的基本特征
和谐的企业文化是以人为本的文化。人是企业发展的基石，是构建和谐企业的基础。企业只有坚持以人为本，突出人的作用，努力做到尊重人、关心人、理解人、激励人、培养人，在企业内部创造和谐的工作环境，使职工和睦相处，真诚相待，充分发挥各自的聪明才智，实现人的全面发展，创造和谐的人际关系、发挥团体精神，把整体的统一性与个人的创新性有机结合起来，尊重职工的主体地位，吸引职工参与企业文化的民主管理，有效地开展合理化建议和自主管理活动、拓宽职工成长通道等形式，激发职工士气，加强企业凝聚力，把企业对职工的要求内化为职工的自我要求，把企业目标变成职工发自内心的追求和为之献身的力量，将企业目标与个人目标有效地结合起来，使每个人都能在企业的发展中同时实现自己的价值。因此，建设和谐企业文化，必须把以人为本的理念贯穿于企业的经营和管理的方方面面和各个环节，努力提高企业的经济效益，满足人对基本物质利益的需求，让全体职工从企业发展中
得到实惠。
和谐的企业文化是讲究民主法制的文化。构建和谐社会，最重要的是加强民主法制建设，促进社会公平正义。随着市场经济的不断发展，我国企业的民主法制建设有了很大的进步，但是仍有不少不和谐的成分：有的企业职工代表大会制度、厂务公开形同虚设，企业的管理层为所欲为，企业员工的民主权利和合法权益得不到充分的保障等等。因此，要建设和谐的企业文化，必须加强企业的民主法制建设，健全企业职工代表大会制度，完善厂务公开制度，充分保障企业员工的知情权、参与权、表达权、监督权、受益权等合法权益，凡是有关企业改革发展的重大事项、涉及职工切身利益的问题，公司董事会都要提交职工代表大会或职代会联系会议讨论方案，征得职代会通过决定，并向职工公开，接受广泛监督。
和谐的企业文化是讲诚信的文化。诚信是中华民族的优良传统，是公民道德建设的基本要求，是精神文明建设的重要内容，也是现代市场经济得以健康发展的保证。企业诚信是我国诚信体系建设的重要组成部分，直接影响到我国社会主义和谐社会的建成。现阶段，我国的一些企业还存在比较严重的诚信缺失现象：违反劳动合同，缺乏对职工的诚信；以次充好、广告虚假，缺乏对消费者的诚信；不能履约甚至搞经济欺诈，缺乏对客户的诚信；财务失真，偷税骗税，缺乏对政府的诚信，等等。因此，加强诚信意识，建立我国企业信用体系，这是建设和谐企业文化必须解决的重要问题。企业要真正树立起正确的依法经营、道德经营的理念，在经营中遵守国家法律法规，坚持企业自律和行业自律，实现企业与企业、企业与市场、企业与消费者、企业与环境的和谐，取得双赢或多赢，为企业创造良好的生存与发展环境。
和谐的企业文化是既体现公平又体现效率的文化。公平是提高效率的前提条件，只有公平了才有效率，才能促进企业的发展。在市场经济条件下，追求效益的最大化是企业的职责。立足于既体现公平又体现效率的有企业自身特色的企业文化，努力实现企业与职工双赢的目标。要做到这一点，企业的管理者就必须在企业中创造一种公平的竞争氛围。对于旧有的不合理体制必须逐次打破，制定新的、更为科学的考核办法，根据岗位、能力、贡献，建立新的工资、薪酬制度，实行多种分配形式，为员工创造公平的竞争环境，最大限度地提高员工整体的积极性，创造人力资源价值，使企业不断涌现创新成果，在激烈的生产竞争中不断壮大，实现财富的快速增长。
二、和谐企业文化与企业民主管理相辅相成主体上具有一致性。人是企业文化的创造者、承载者和体现者，离开了人，企业文化将成为无源之水、无本之木，没有一点实际意义。民主管理作为现代企业管理的一种基本形式，同样体现了以人为中心的管理思想，有以下三种含义：一是职工是企业为实施民主管理的主体；二是职工是依据法律和制度来行使民主管理权利；三是参与管理是职工民主管理的特点。
目的上具有相同性。企业文化建设的目的不是为了对企业进行粉饰和包装，而是为了寻找一种能够理顺企业与社会、企业内部人与人、人与物的关系，从而实现管理要素和管理功能的整体优化，提高企业的内质和市场竞争力。职工民主管理的目的，正是要让职工通过参与管理、决策，充分发挥他们的智慧和创造性，在管理者和生产者之间架起一座相互信任的桥梁，开凿一条汇聚智慧的渠道，营造一种风雨同舟、同甘共苦的合力，而这也正是我们建设有中国特色的企业文化所应努力的方向和所应追求的目标。实践证明，“以人为本”的管理思想正在深入人心，职工参与民主管理的风气已经形成，并结出企业文化建设的丰硕成果。
作用上具有同属性。企业文化是适应现代企业管理思维的发展而采取的人本管理模式，通过营造透明的人际关系和健康向上的企业文化环境，塑造良好的企业公众形象，更好地激发员工的积极性，发掘与利用社会公众关系资源以提高品牌知名度和影响力，切实发挥增强企业内在的持久的竞争力作用。在推动企业发展的多年实践与探索中，企业民主管理以职工代表大会为基本形式，同时结合各企业自身的特点，采取不同形式的辅助载体，引导和鼓励广大员工参与企业的民主管理、民主监督，增强员工热爱企业的责任感，关心企业的使命感，同企业文化一样为企业创造了生存和发展的优势。
实现形式上具有依存性。企业民主管理和企业文化建设虽是两个完全不同的概念，但就社会主义企业而言，二者之间却存在着相互依存、相互促进的内在联系。职工代表大会制度作为民主管理的一种基本形式，可以被看做是企业制度文化的一个组成部分，既体现了企业文化建设中以人为本的思想，也保证了职工主人翁地位。企业精神、企业经营理念，可以提交职代会讨论并予以确立，并在民主管理中加以实践和完善，从而形成广大员工共同遵循的企业信仰和价值观。民主管理除职代会这一基本形式外，还有企务公开，平等协商，合理化建议，经济技术创新等多种实现民主管理的有效途径和方法，它们与企业文化建设所采取的培育企业经营理念，强
化员工培训，规范员工行为，在这里培养团队精神等方式，都有辩证统一的联系，二者相辅相成，有机统一。
建设上具有融合性。建设企业文化与加强企业民主管理都是一项系统的、长期的工程，最终目的都是推动企业的健康发展、长久成长，这一共同的工作目标决定双方在工作渠道上的统一，正确处理好双方的关系将会更加有效地推动两项工作的开展。企业文化建设牵涉面广，不仅需要企业中每个员工的积极参与，更需要人力资源、党、政、工、团等部门职能有机整合，发挥主导作用，而企业工会由于自身职能和组织优势，将发挥着不可替代的作用。尤其是以企业民主管理工作为载体，将工会的维护、参与、教育、建设职能整合到企业文化建设工作中去，不但发挥企业工会的职能作用，促进了企业文化建设，而且还进一步探索和创新当前企业民主管理工作的新思路、新内容、新方法，与企业文化建设相互促进、相互补充，共同发展。
三、用和谐企业文化推进企业民主管理建设
一是牢固确立以人为本的企业价值观。企业价值观是企业在长期实践中形成的关于企业性质、目标及经营方式等的价值取向，是“关于企业意义的终极判断”，是为全体员工所认同的价值观念。它支配着企业的行为，这是价值观的导向作用。以人为本的企业价值观就是要保证人与企业、人与社会的和谐发展，注重客户、员工、股东及社会的利益，不断创造解决人的需要和发展的新途径。构筑以人为本的企业价值观，就是要打造员工理念体系，注重渗透灌输、规范养成、环境熏陶。企业中人是第一战略资源，其他一切资源只有通过人的劳动和创造才能转化为经济效益，而人的一言一行又是靠思想来支配的。只有解决了企业员工的愿望和动机的理想信念问题，才能使员工产生工作动力和劳动积极性。
二、重视员工参与管理和自我管理。进一步提高管理和决策的民主性、科学性和透明度，充分调动员工的积极性，真正让员工参与到生产经营的管理活动中来。当企业拥有这种特别的文化氛围，员工学会了自我管理，就可以引导性管理代替命令和权威，让员工进行自我管理，使每一个员工都有成就感、家园感，从而提高企业的凝聚力、战斗力、团队精神和生产率。成良好的职业道德规范和员工行为规范。以人为本作为企业文化理论的核心，就是强调文化认同与群体意识的作用，把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，理解员工、重视员工、培养员工、激励员工，充分尊重企业员工的人格、权利和主人翁地位，把管理从“成本控制”型的资源
管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本管理”。在管理过程中，要求把员工作为企业生产经营活动的主体，安排在最能发挥其作用、工作最富活力的地方，通过建立明确的价值体系，实现企业目标与员工目标的有效结合，使员工由靠制度规范的“他律管理”变为靠价值实现的“自主管理”，开发员工的聪明才智，调动员工的积极性和创新精神，促使员工自我发展，自我完善，自觉、积极、主动地开展工作，依靠全体员工的智慧和力量，实现企业经济效益与社会效益的最大化。
三、注重员工培训，打造学习型企业。重视员工培训，不仅要重视中高层员工的培训，更要重视生产服务一线员工的培训；不仅要重视员工生产技能和服务水平的提高，更要重视员工知识的更新。实施以技能培训为重点的员工培训制度，是实现员工自身发展机制的创新。企业实施员工技能培训教育，是提高企业员工素质和增强企业可持续发展的重要手段，因此，要重视对员工的技能培训及素质的提高，这种培训在企业内部要始终坚持下去。在职工培训方面，不单纯是注重对员工技能素质的培训，更重要的是注重对员工的思想道德素质、科学文化素质的培训教育，尤其要加强政治思想教育和职业理想教育，以提高员工队伍整体素质。只有重视员工的教育培训，注重知识的开发、利用和管理，资源的共享，才能发掘员工的潜力，提高企业的创新能力，才有利于人的发展，才能打造学习型企业———竞争力最强的企业将是终身学习的企业。
四、发挥多方组织作用，合力推进民主管理制度。建立“以人为本”的企业文化，应充分发挥党、政、工、团、妇等基层组织的职能作用，推行企业民主管理，实现组织创新。通过民主管理，积极培训职工的参与和合作意识，使人才的自我价值与企业的发展紧紧地结合起来。在抓好企业民主管理中，应努力做到发扬民主作风，不独断专行，虚心听取各方面的建议和意见，保证决策的正确性，企业决策、管理的过程要公开、公正，体现民主化，职工只有相信企业的活动是公正的、是尊重职工大多数意见的，才能有创新欲望。建立健全民主管理组织，充分发挥群众组织的力量，使他们真正成为在企业内部为职工讲话，能够参与企业民主管理、决策和拥有权威的组织，开辟民主管理有效渠道要多样化，实现职工与领导的广泛沟通与交流，为员工提供一个心情舒畅的工作环境。
公司企业文化体系建立 篇二
“四统一”落地生根的前提
美国《财富》杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，再高明的管理战略也无法成功。多年来，供电企业在长期的生产、经营实践中已经逐步形成了自己独有的企业文化理念。当前，国家电网公司进入再上新台阶的关键时期，加快推进“两个转变”，深化以集团化运作为核心的“四化”工作，加强人、财、物的集约化管理，建设统一坚强电网的任务，迫切需要整合资源，统一优秀的企业文化为企业发展提供强大的精神动力和文化支撑。作为一个拥有50余个全资、控股企业，员工逾150万，资产超万亿，经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市，供电服务人口超过10亿的国有特大型骨干企业，国网公司要实现集团化运作，就必须统一意志，统一步调，建设以“四统一”为基础的优秀企业文化，实施文化强企战略，全力以赴致力于发展战略目标和奋斗方向，把企业做大做强。
“四统一”的核心要义是在全体员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识，推进以国家电网公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设，强化目标管理，促进发展战略的实施，提升品牌价值，提高管理效率和效益，推动科学发展。只有准确把握“四统一”的深刻内涵，紧密结合实际，才能确保“四统一”贯彻落实到位。
国家电网公司基本价值理念体系是指导各级供电企业文化建设的核心理念，要切实贯彻落实到生产经营各环节，融入各级供电企业工作的各方面。各级供电企业的文化建设工作，必须遵循国家电网公司基本价值体系，大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观和“努力超越、追求卓越”企业精神，明确定位和职责，努力在企业文化实践上下工夫、动脑筋、求实效。
国家电网公司制定的发展战略是全系统上下统一的发展指引，国家电网公司制定的工作目标，是对全系统的发展要求。作为供电企业的各项工作，都必须为国家电网公司的总体战略服务，必须围绕国家电网公司统一的目标开展工作，这也是企业大局观和执行力的重要体现。因此，必须统一认识、明确目标，真正做到上下同心、目标同向、行动同步、责任同担。
国家电网公司实施统一的“国家电网”品牌战略，开展统一的“国家电网”品牌建设，塑造统一的“国家电网”品牌形象，就是要统筹公司系统文化资源，发挥优势，突出整体运作，精心策划和培育在社会上有广泛影响、员工普遍认同并积极参与的企业文化精品项目。加强品牌推广等企业文化活动的统一策划，开展“国家电网”品牌宣传推广活动，形成整体合力和协同效应，共塑“国家电网”的良好品牌形象，是各供电企业的迫切任务。
全面推进管理标准化建设，建立全系统统一的管理标准体系，实现各部门、各单位、各项工作的标准化管理，是建设优秀企业文化的抓手。我们在设计制定企业管理标准时，要坚持以核心价值理念体系和“四统一”要求为指导，结合业务工作实际，把“四统一”要求落实到具体业务管理流程之中，全面修订不符合企业文化“四统一”要求的管理制度，建立和完善与企业文化“四统一”要求相适应的工作机制。
“四统一”落地生根的保证
企业决策者、企业领导人是企业文化的倡导者、宣传者和实践者，他们的积极性和文化自觉，是做好企业文化建设工作的前提保证。
国家电网公司《关于开展企业文化“四统一”主题实践活动的通知》，为我们制定了企业文化建设路线图。各级负责人要责无旁贷地成为做好国家电网公司价值理念的称职倡导者、传播者、引导者。
一方面要亲身示范，立言立行来宣传核心价值观，以自身为典范，引领价值取向，使国家电网公司的价值观根植于员工的内心，使员工自觉成为实现“一强三优”现代公司的奋斗目标伟大实践的百分之百负责、百分之百支持、百分之百努力、百分之百忠诚的“国家电网人”。
另一方面要加强组织领导，建立健全企业文化工作组织体系，把企业文化建设纳入企业负责人年度绩效管理，确保企业文化建设各项任务的全面落实，确保国家电网公司统一的价值观在供电企业深入人心，确保企业文化“四统一”要求基本实现，为提升公司软实力、核心竞争力和可持续发展能力提供强有力保障。
十年树木，百年树人。用价值观来引导员工，统一思想观念，由认知达到认同，内化于心，这是一个长期的过程，需要企业贴近员工、联系实际、深入生活，多方位营造良好的氛围。一是广泛动员，广造声势，营造氛围，增强感性认识。二是广辟途径，广泛普及，强化培训，增强理性认知。要依托各类培训形式，针对不同的人群开展教育，潜移默化、寓教于乐，使统一企业文化深入人心。当前，不仅要对员工进行技术、技能、业务知识的培训，更重要的是把企业文化作为员工学习和岗前、岗位培训的一门必修课来落实，着重进行国家电网价值观、发展目标、品牌战略、管理标准的教育灌输，给员工宣传国家电网公司发展和改革的思路、政策，有针对性地对员工进行心理疏导、沟通，使员工能以理性的态度对待企业改革过程中出现的种种矛盾和利益调整，不断强化“一个国家电网”观念，牢固树立“我是国家电网人”意识，确保全员对国家电网公司基本价值理念体系知晓率、认知认同率100%，达到共享、遵循的目的，共同为企业的发展献计献策。
“四统一”落地生根的关键
国家电网企业文化的落地，关键是上下一心将企业文化贯穿在企业的管理之中，融合在员工的思想之中，体现在员工的工作质量之中，落实在员工的行为自觉之中。供电企业要围绕国家电网公司企业文化“四统一”内容，消除各层级原有的“亚文化”“子文化”影响，让国家电网公司优秀企业文化理念内化于心、外立于形。积极推进“国家电网”核心价值观在经营管理、制度建设、员工思想和行为上真正落地。
当前，供电企业“四统一”落地的首要工作是：在推进科学发展的进程中坚定不移地实施“两个转变”，把国家电网公司“四化”管理和建设统一坚强智能电网的工作要求，渗透到公司生产经营管理的每一个环节，并成为公司员工在安全生产、经营服务、党风廉政建设中，自觉、自动、自发遵章守纪的行动和工作习惯，使企业文化成为公司及电网科学发展强劲的引擎与支撑。
企业制度建设推动企业文化形成 篇三
企业制度建设推动企业文化形成一、企业文化与企业制度的关系。在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。
1、制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。
2、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
二、如何保持制度制定与文化理念的一致性。
1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：
（1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。（2）依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。（3）以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。（4）通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。（5）通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。
2、保持制度制定与文化理念一致性的方法。（1）让员工了解他们在制度制定中的角色要求。员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。企业帮助员工实现成功的方法，首先是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：1）正规的工作说明。正规的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。2）制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。管理者、监督者通过
与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。3）如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。企业在实施文化变革时，很显然对企业工作人员的要求也会随之改变。管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。企业员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的企业文化类型会要求有不同的角色要求。
（2）制度的方向定位。作为企业文化变革的一部分，基于新文化理念的制度将企业所有成员引向新的文化，因此，员工们应该了解企业为了创建一个有利的企业文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解企业期望他们能做出的贡献，在新的制度面前应该保持怎样的态度等等。不管企业运用的是哪一种手段，目前的在职员工和将来加入的员工都必须经过这一过程的教育。制度方向定位的表现形式有：及时发布企业文化变革过程中产生的文件、企业制度变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策等。对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的要求。支持新文化的观点和理论说明。对企业迄今已经实施的制度变革加以充分说明，让员工明白制度的变化是系统性的。“说出事情的真相”——鼓励员工就制度问题与企业的高层管理者进行直接接触。对于员工来说，能对“了解情况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们接受对文化进行的变革。（3）持续性的信息交流和发布。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报，通报的内容可以包括：这一变革主要是为了提高职责能力，还是为了利用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用？实施的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改进，并从深度上加以说明。（4）对文化理念带动的制度变迁的控制。企业文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时要求提出的问题一定要得到解决和落实。
三、企业制度建设中员工行为规范设计应遵循的基本原则。企业在设计员工行为规范时，应遵循以下基本原则：
1、合乎法理性原则。这一原则指出，员工行为规范的每一条款都必须符合国家法律、社会公德，即其存在要合法合理。研究一些企业的员工行为规范，常常可以看到个别条款或要求显得非常牵强，很难想象员工们是怎么会用这样的条款来约束自己的。坚持合乎法理性原则，就是要对规范的内容进行认真审核，尽量避免那些看起来很重要但不合法理的要求。
2、一致性原则。一致性是指：（1）员工行为规范必须与企业理念要素保持高度一致并充分反映企业理念，成为企业理念的有机载体；（2）行为规范要与企业已有的各项规章制度充分保持一致，对员工行为的具体要求不得与企业制度相抵触；（3）行为规范自身的各项要求应该和谐一致，不可出现自相矛盾之处。坚持一致性原则，是员工行为规范存在价值的根本体现，在这一原则指导下制定的规范性要求容易被员工认同和自觉遵守，有利于形成企业文化的合力。
3、针对性原则。这是指员工行为规范的各项内容及其要求的程度，必须从企业实际、特别是员工的行为实际出发，以便能够对良好的行为习惯产生激励和正强化作用，对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实施员工行为规范的结果能够达到企业预期的强化或改造员工行为习惯的目的。没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使能够对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。
4、普遍性原则。上至总经理，下至一线普通工人，无一例外都是企业的员工。因此，员工行为规范的适用对象不但包括普通员工，而且包括企业各级管理人员，当然也包括企业最高领导，其适用范围应该具有最大的普遍性。设计员工行为规范时，坚持这一原则主要体现在两个方面：（1）规范中最好不要有只针对少数员工的条款；（2）规范要求人人遵守，其内容必须是企业领导和各级管理人员也应该做到的，如果管理人员由于工作需要或客观原因很难做到的条款，尽量避免写入；或者在同一条款中用并列句“管理人员应„„，普遍员工应„„”来体现各自相应的具体要求。
5、可操作性原则。行为规范要便于全体员工遵守和对照执行，其规定应力求详细具体，这就是所谓的可操作性原则。
如果不注意坚持这一原则，规范要求中含有不少空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个规范的严肃性，最终导致整个规范成为一纸空文。
6、简洁性原则。尽管对员工行为习惯的要求很多，可以列入规范的内容也很多，但每一个企业在制定员工行为规范时都不应该面面俱到，而要选择最主要的、最有针对性的内容，做到整个规范特点鲜明、文字简洁，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，反而不具使用价值。同时，在拟定文字的时候，也要用尽可能简短的语句来表达。
四、案例
1、元宝山发电厂的文化管理与制度建设。
元宝山发电厂是国电东北直管最大的火力发电企业，坐落在内蒙古赤峰市元宝山区境内。“元电”从建厂到今天已经历经了27个春秋。面对新世纪的到来，随着电力体制改革的不断深入，元电人面临着诸多严峻的挑战。
经过考察、研究和探索，在国家电力公司、国电东北公司统一领导下，“元电”确立了绿色价值倍增战略：以提升企业自我生长能力和核心竞争能力为标志，以实施学习型组织战略、成本领先战略、差别化战略、形象创新战略为重要支撑，全面构筑发电生产与多种产业既相互呼应又彼此独立的多元化发展平台，最终把“元电”建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国际一流企业。
在此基础上，元电人确立了企业文化建设中的核心文化：即“元电”理念和价值观体系。如“动力报国，精彩世界”的元电理念，抒发了元电人立志电力报国、奉献社会的伟大抱负，激励着全体员工为创建国际一流企业而努力奋斗；“与时俱进，不断超越”的元电精神，这种精神指引着元电人与时代同步前进，在自我否定中不断创新；“诚心为本，以德铸魂”的企业道德等等。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“元电”文化的灵魂，是形成制度层文化和物质层文化的基础和动因。
元电的领导班子为了实现企业文化建设的目标，采取了一系列制度建设以促进文化形成。如在企业中开展“大学习、大讨论”活动，以改善心智模式，促进理念创新。全方位、多层次开展培训教育，加大人力资源开发力度。一般职工根据不同工种每月组织一次技能培训，每季度进行一次考试；一般管理人员侧重于微机应用和管理业务知识的培训，参加季度考评；中层以上干部坚持实施“走出去”和“请进来”相结合的培训原则，每年脱产轮训一次。
企业以建立学习型组织为核心，通过切实有效的工作，营造“学习工作化、工作学习化”的氛围和机制，提升员工的思维层次，形成团队精神和系统思维。一是创建学习型领导班子，开展每年读5本书活动；二是创建学习型干部队伍，提出“8+1行动计划”；三是创建学习型团队，开展“达标创一流”、“有学习力单位和个人”评选表彰活动。
在规范管理方面，企业编制了《企业法典》，包括基本制度、150多项规章制度、机组运行规程、机组检修工艺规程和工作标准，坚持目标管理和过程管理的统一。企业还引入了末位管理机制，通过《差距悬殊末位离岗学习制度》、《中层干部ABCD动态考核方法》和《三相线管理制度》，真正形成了竞争上岗的氛围。
通过一系列的制度建设，元电人在制度的硬约束中不断渗进文化的软管理，逐步培育企业文化，使文化管理成为“元电”发展的深层推动力。
2、“三维立体”的“黄电”文化。黄台电厂位于济南东郊，始建于1958年。经过六期扩建，总装机容量达到92.5万千瓦，年发电量近60亿千瓦时，是山东电网的主力电厂之一，为国家大型一类企业。
伴随着企业的改革和发展，黄电积极探索企业文化建设规律，努力在方式、方法、机制、手段等方面进行创新，提出了建设“黄电”管理文化的总体工作目标，总结提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”黄电文化体系构架。
企业在文化建设过程中，一体为主，两翼为辅，重点突出，同时又注重相互融合、互促共进。在厂区文化建设这个重点环节中，企业通过征集、公布、讨论、提炼、论证等多层次、多环节的锤炼，利用闭路电视、广播、厂报、新闻网站、板报等媒体，配以老职工回忆录、青年职工演讲比赛等多种形式进行宣传教育，使重建后的企业文化理念真正实现了从群众中来，到群众中去。这样企业文化理念就易于为员工所遵循和信奉，有效地避免了就企业文化论企业文化的弊端。
在企业核心管理内容——用人和分配机制上，本着“公开、公平、公正”的“三公原则”，探索形成了管理岗位的“双考竞聘”、中层干部的“动态管理”以及工时计奖、年薪制改革等更趋合理的管理办法，为企业的改革和发展注入了生机和活力。
企业在制度建设上，运用现代企业的管理思路和方法，对厂务公开、职工培训、系列文明创建等工作进行了有机整合，并融入了企业文化建设体系。形成了民主管理、教育培训、考核激励、监督约束等系统规范的管理机制。黄台电厂还十分注重建立健全民主管理制度。企业制定了《厂务公开实施细则》和《厂务公开监督检查考核方法》，进一步明确了三级公开的内容、形式、范围、时间和责任部门，使职工关心的热点、难点、焦点问题和重大事项都能及时地通过各种渠道向职工公开。黄台电厂还不断创新教育培训体制，形成岗位培训、学历教育等形式多样的教育方式以及复合型管理人才、专业技术人员、技能操作人员等“三条线”培训架构。
厂区文化建设的深入进行，既为开展社区文化和家庭文化建设积累了丰富的管理经验，也使企业文化的人文功能不断向两翼渗透和辐射，带动社区文化和家庭文化建设不断向纵深发展。例如开展文明楼、文明单元竞赛评比活动；开设“110”物业服务热线；完成“科学文化进家庭”，推进家庭“学习创新美”等等。
通过厂区文化、社区文化、家庭文化一起建设，保证了企业持续、健康、快速发展的长久动力，取得了企业发展与社会稳定的双重效益。
3、青岛发电厂：制度建设与企业文化的互动。青岛发电厂是山东电力集团公司所属国有大型供电企业，管辖青岛地区35千伏及以上变电站67座，主变总容量560.05万千伏安，35千伏及以上输电线路共2008.6公里，用电客户84万户，地区最高用电负荷196万千瓦，各项经济技术指标在全省乃至全国同行业中名列前茅。
1993年，青岛发电厂成立企业文化协会，开始探索企业文化建设，青岛发电厂的决策层深深体会到：只有构建一种全新的文化体系，才能适应国际化竞争的新要求，促进企业的持续健康发展。在认真总结的基础上，该厂经过调查、分析、提炼和整合，形成了以“创新”为灵魂的文化战略，其核心内容是与时俱进，创新发展。
文化的创新，转变了员工的思想观念，同时也为企业实施文化管理开辟了新的途径，青岛公司从战略到管理，再到各项机制，都围绕着“创新”进行了改革。
（1）战略创新：追求企业与社会双赢。由于青岛市建设国际化生态城市步伐的加快，企业面临的环保、人员安置和持续发展的压力越来越大。面对困境，该厂及时调整自身战略，根据青岛市的发展要求和企业实际，适时提出了“热点联产，二元推进”的企业发展战略和“环保与效益并举”的企业经营战略，两大战略同步推进，不以企业的短期利益损害社会利益和市民的居住环境，努力追求企业与社会的双赢。例如，企业利用亚行贷款近2亿元，分别于1999和2001年新上了两台容量为1.2万千瓦的背压式供热机组，实现了热电联产，既解决了污染严重的问题，又培育了新的利润增长点。近几年来，该厂累计对外供汽量超过150万吨，年增加产值近5000万元，使200多名员工解除了下岗待业的后顾之忧。与此同时，该厂还通过不同渠道致力于环境改善。自筹资金200万元，引进了具有世界先进水平的干灰分选设备，投入市场后供不应求。2000年又融资1600万元建成了年产10万立方米的加气混凝土砌块生产线，产品填补了青岛市建材行业的空白。
（2）管理创新：追求企业国际一流。该厂从2000年下半年开始，先后通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系的认证，从而将企业的各项管理纳入了法制化轨道，建立了良好的运行机制，进一步提高了企业参与国际化竞争的能力。该厂还
将设施规范化延伸为安全设施标准化。他们对所有检修项目进行了统计，逐条制定工作措施，对所有可能涉及到的工作保障措施进行提炼整合，形成了1381项标准工作措施，并据此开发出了具有自主知识产权的检索系统。由该厂创新形成的《发电企业安全措施标准》和《人员安全性评价》两项科研成果已通过专家鉴定，填补了国内安全生产管理的空白。
管理创新为企业带了前所未有的新局面，该厂2号机组在全国火电大机组竞赛中脱颖而出，连续两年获得惟一的特等奖。
（3）机制创新：追求员工队伍。本着“以人为本，育人为先”的哲学观，该厂在全厂员工中大力实施“素质工程”，采取学习、培训、考试、考核、考评相结合，政治理论学习与岗位技能提高相结合，考核成绩与评选先进相结合的方法，把素质工程渗透到每一项工作中去，建立了绩效评价体系，大大激发了广大员工的学习热情，逐步形成了“岗位竞争靠能力，收入高低看贡献”的岗位动态管理机制，促进了人才的成长与选拔。
近年来该厂共投入教育资金近千万元，以培养复合型人才为目的，倡导并实践“企业要成为学习创新型的企业，部门要成为学习创新型的部门，每一个人都要成为终身学习的人。”培训员工达7000人次，促进了职工整体素质的提升。
（4）科技创新：追求企业经济利益。突出“紧抓四条线，做好一结合”：四条线即：“信息化管理线；设备状态检修线；新技术推广应用线；合理化建议线”。一结合即：“自我攻关与校企联姻相结合。”通过这四条线一结合，该厂创造了巨大经济效益。例如，仅推广新技术一项，综合效益近200万元。
（5）政工创新：追求新的发展动力。该厂在实际工作中，结合电力企业的生产经营特点，构建起了“党委统一领导，政工部门组织协调，党政工团齐抓共管”的大政工格局。
近年来，该厂在创新思想政治工作的过程中，不断探索以新的方法和途径解决新的问题，实现思想政治工作的现代化，建立了企业政工网站，覆盖面广，操作方便，双向交流，资源共享，方便了职工的学习。可以说，创新为青岛发电厂增添了无尽的活力，无限的动力。在这里，制度与文化已经相互交融，有力地促进了企业的持续健康发展。
4、重庆市电力公司：行为规范让企业文化落到实处。在由计划经济向市场经济转变的过程中，重庆供电公司在其企业文化建设中积极倡导坚持客户利益至上，为客户提供精彩服务的以客户为中心的文化理念，从而使供电服务由积极主动型向零距离、无障碍、个性化方向转变，通过自觉强化服务意识，改变电业垄断时期留给人们的不良印象，为此该公司制定了详细的员工文明规范，例如：
（1）工作时间精神饱满，注意力集中，无疲劳状、忧郁状和不满状。（2）站姿要正直，两肩相平，两臂和手在身体两侧自然下垂或双手交叠自然下垂，眼平视前方，胸部稍挺，小腹收拢，两脚间的距离以不超过一脚为宜，站立时切忌无精打采东倒西歪，在正式场合，不宜将手插在裤袋里或交叉在胸前，更不要下意识地做小动作。（3）避免在客人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、挖耳朵等。实在难以控制时，应侧面回避。（4）避免在客人面前使用手机。（5）保持口腔清洁，工作前忌食具有刺激性气味的食品。（6）保持电话畅通，电话铃响3声内接听（超过3声的应首先道歉），应答时要首先问候（你好！），然后报出部门名称和自己姓名。做到谈吐文雅、语气谦和、语言流畅、简明准确。用普通话与对方交谈。（7）接听电话时，应耐心听对方讲述，听明白对方意图后细致地答复。不能当即答复的问题，应先致歉，并留下联系电话，研究或请示领导后，尽快答复。（8）接听电话过程中，应根据实际情况随时说“是”、“对”等，以示在专心聆听，重要内容要注意重复、确认。（9）通话完毕，须等对方先挂断电话后再挂电话，通话过程中不可强行挂断电话。（10）如果打错电话应向对方道歉，当对方打错电话时，应礼貌地作出说明。
以上仅为重庆市电力公司行为规范的一部分内容，但是通过这些我们不难发现只要员工能从细微处做起，就能逐步树立和实践企业的文化理念。
企业文化建设范文 篇四
重企企业文化建设研究
施工如何做好企业文化建设 篇五
在社会主义市场经济的大潮中，工程施工企业生产质量管理和招投标业务的竞争日趋激烈。这种竞争，不仅仅是施工企业之间生产管理、经营能力、施工能力方面的竞争，而且是围绕企业文化的深层次、高水平、全方位的竞争。
一、工程施工企业的文化特点
企业文化是因企而生，所以企业文化也要因企制宜。作为工程施工企业，要想建设强有力的企业文化，必须先清楚自己企业独特的一面，把握企业的特点、员工的特点、施工的特点。
企业文化建设是一项艰巨的工程，不仅是精力的投入，而且是人力、物力、财力的大量投入。而作为工程施工企业，无论是各级领导还是职工群众，在外部市场开发、经营管理、现场施工等方面均承受很大的压力。正是市场的压力和经营的困难，使得某种程度上在企业文化建设方面“心有余而力不足”，这为企业文化建设带来了一定的难度。同时，工程项目地域分散，周期短，流动性强，工作强度大，工作条件艰苦，这些因素亦增加了企业文化建设的难度。
工程施工企业生产的产品，像公路、桥梁等，具有一次性和不可逆转性的特点，且整个施工过程是多个工序、工种协同合作的过程。由于工程特性和施工环境的制约，大量的隐蔽工程只能进行有限度的检查、表面的检查，很大程度上要依靠施工工人的责任心和自觉性，以及“对工程负责就是对自己负责”的态度。
企业文化是通过人与人间的相互作用积聚而成的，它需要植根于企业，人的因素又是生产力中最活跃的一部分，所以不能离开人的因素去建立企业文化。而对于工程施工企业的员工，施工环境艰苦，工作强度大，且一年有大部分时间从事野外施工。鉴于人的因素占有如此大的比重，我们在企业文化建设过程中不得不考虑“人”这一重要因素。
工程施工企业的工作性质，决定了安全文化在企业文化建设中应该占有很大的比重。工程施工过程中，都会存在高危险作业。桩基施工、梁板张拉、吊装等工作环节，危险系数较高，稍微放松警惕，就可能引发安全事故，对职工的人身安全造成一定程度的威胁。随着周围安全事故的屡屡发生，企业、职工已经普遍认为安全高于一切，对安全的认识、对安全的要求也在逐步提高。为了让职工能够安心、放心的工作，企业必须把安全放在首位，并作为企业文化建设的重点，创建和谐的安全文化。
二、工程施工企业文化建设的思路
工程施工企业文化建设是一个长期系统的过程，需要企业上下团结一致的努力，并以此为基石，树立蓬勃向上的企业精神、良好的企业形象。搞企业文化建设，不能盲目、随意的去做，必须要有清晰的思路，并着力突出企业的特性。
结合企业的生产经营和工作重点，要提炼和完善企业的工作宗旨和经营理念。目前，大多数施工企业都确立了企业精神、企业理念等，有的企业甚至有特定的口号、标志、标准色、标准字体等多种文化元素。但是，要想在市场竞争中处于同行领先地位，必须在打造精品工程的生产经营过程中，用企业宗旨、质量意识、团队合作、竞赛能力等具体标准，检验和改善企业文化建设的成果，并及时查找存在的问题。只有这样，才能从具体深入的工作实践中提炼出更生动、更真实、更富有生命力的企业文化。
企业文化建设的意义范文 篇六
关键词：企业；管理；作用；途径
Abstract: the enterprise culture is the soul of company, is also the highest state of enterprise management, this article through to the enterprise culture significance, the role of the construction of enterprise culture and the way of the construction of enterprise culture is analyzed.
Keywords: enterprise; Management; Action; way
中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：
1企业文化的意义
企业文化是在现代化大生产和市场经济基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论、管理思想、管理方式， 是现代企业经营管理的一种新趋势是企业经过长期孕育和提炼升华的占主导地位的为全体员工所认可和遵循的企业理念、企业精神、企业形象、价值取向、道德规范、经营方式的总和。
每个企业的企业文化， 都是一种外在标志， 目的是使消费者能够从众多的竞争对手中认同自我， 同时通过企业文化加强内部凝聚力， 增强企业在人才市场上的竞争力， 为企业带来最佳的经济效益和社会效益。
企业文化建设尚无成熟的经验， 缺乏系统理论的指导， 大多是传统文化在企业中的缩影。供电企业带有公用事业性质， 因此， 要慎重分析内外因素， 提炼核心价值观， 围绕中心任务， 结合供电企业管理实践， 借鉴国内外关于企业文化研究的理论和方法， 建设和发展具有特色的企业文化。既要重视团结协作、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等目标的实施和发展，又要注意意识导向、制度约束、凝聚作用以及由此而产生的社会影响。
2企业文化建设的作用
企业文化建设的核心是精神文化， 即价值观。建立一个科学的、能够让员工认同的价值观是企业文化建设的核心内容。国内许多成功的企业越来越重视企业文化的建设， 利用企业文化这一载体， 有效地引人竞争机制， 优化人力资源， 释放人的潜能， 给企业注人生机和活力， 全面推动企业两个文明建设和综合素质的提高。
随着社会进步和企业竞争的加剧， 经济生活中的物质生产日益呈现出与文化相互渗透、相互促进的态势，经济与文化的融和已成为经济发展必由之路。越来越多的企业在日益激烈的市场竞争中， 深刻认识到开展和加强企业文化建设是实现企业快速发展， 增强企业综合实力、开展精神文明建设的一种有效形式和载体， 是提高企业核心竞争力最为有效的手段之一， 是提高企业管理水平的重要标志， 是创一流企业和创建文明行业的必然要求， 也是深化体制改革的客观需要。
（1）提高企业管理水平
纵观企业管理发展的历史， 企业管理依次经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。文化管理是企业管理的最高层次， 它包含了经营管理、人性管理、激励管理、情感管理、团队管理等一系列内容。我国绝大多数企业特别整中小企业仍处于经验管理阶段， 凭借管理者的个人经验或前辈、同行的成功经验管理企业。
一部分规模较大的企业， 主要是支柱产业骨干型企业，已进入科学管理阶段， 以规章制度、工作标准、劳动定额、岗位职责、专业分工管理企业。极少数现代一流企业进人文化管理阶段， 围绕企业价值这一核心， 确定企业精神、经营观念、发展战略、奋斗目标， 培养职业道德， 规范企业行为， 建立企业作风， 营造企业环境， 突出了企业文化的主导作用。供电企业正处在从科学管理向文化管理转型的过渡期， 建设企业文化， 将加快转型速度， 缩短过渡时间， 尽快步人文化管理阶段， 达到提升企业管理层次的目的。
（2）促进企业的改革
近几年来， 企业已经进行政企分开， 转换经营机制， 干部、工资、人事制度的改革， 改革将向纵深发展， 彻底摆脱计划经济影响，全面进人市场， 成为法人实体和市场主体。如何适应市场经济的需要， 成了当务之急和必须解决的问题。通过企业化建设， 树立正确的价值观念， 确立科学的企业目标，塑造崭新的企业形象， 培育优秀的企业精神， 建立现代的经营理念， 设计鲜明的企业标志， 塑造优良的企业环境，充分发挥文化的粘合功能、功能、激发功能， 从而使企业能迅速地进人市场、占领市场、巩固市场， 在市场中立于不败之地， 使企业的职工群体拥有共同的价值取向、行为规范和奋斗目标。企业文化建设能够促进企业改革，保证改革任务的顺利完成。
（3）推动企业的创一流工作
创建一流企业， 是职工追求的目标， 已为之奋斗了数年， 而创一流需要一流的设备、一流的职工队伍、一流的管理， 这都离不开企业文化建设。因为企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和， 而企业文化管理又是企业管理的最高层次， 所以创一流企业的物质支撑、精神激励、制度保障， 都蕴含在企业文化建设之中， 能有效地推动创一流工作。另外， 创一流企业靠的是职工的努力， 而企业文化建设强调的是以人为本， 两者异曲同工、一脉相承。将其结合起来， 可使企业中所有人朝着创一流目标和方向努力。
3企业文化建设的途径
（1）提高职工队伍的总体素质，
企业文化建设的一项重要的基础性工作， 就是提高全体职工的思想道德素质和科学文化素质， 职工素质的高低决定企业文化建设的起点。只有当职工的总体素质与现代企业制度的要求、改革开放的客观需要、企业生产经营的总体水平相适应时， 建设企业文化、塑造企业精神才有可能。因此， 通过加强学习、深化教育、集中培训、注重实践、强化锻炼， 使职工成为“ 四有”人才， 企业文化建设才有牢固基础， 这也是供电企业文化建设的必由之路。
（2）明确企业的发展目标， 是企业文化建设的前提
企业没有目标或发展目标不明确， 职工就看不到企业的光明前途， 极容易出现短期行为和思想上的波动， 因而不利于正常的生产经营活动， 不利于企业凝聚力的形成， 进而影响企业精神的培育。另外， 确定企业的发展目标必须符合全体职工的心愿， 代表他们的共同利益， 要通过教育和宣传， 把企业目标变成职工共同追求的目标。只有这样职工才能清晰地看到企业的光明前途， 增强信心， 充分发挥自己在实现企业目标中的作用， 实现个人的人生价值， 增强事业心和责任感， 积极为振兴企业献计献策， 从而形成企业的共同价值观念。
（3）创造一个良好的企业环境， 是企业文化建设的客观需要
没有一个良好的企业环境， 职工就难以在潜移默化中接受企业文化的熏陶。为此， 一是搞好企业的生活环境， 满足职工衣、食、住、行、休、养、生、息的需要， 二是满足职工接受教育、开展活动、学习提高的需要。三是满足职工人格得到尊重和个性得到发展的需要。只有创造良好的企业环境， 才能使职工真正树立与企业“ 同呼吸、共命运” 、“ 厂兴我荣， 厂衰我耻” 的思想， 树立“ 企业是我家， 兴旺靠大家” 的观念， 形成企业职工的共同价值取向， 创建优秀的企业文化。
（4）发挥企业领导的表率作用， 是企业文化建设的体制要求
企业领导的思想品格影响企业的风气及企业文化的形成， 企业领导的生活方式影响企业职工的行为方式的建立， 企业领导的个性态度对职工健康人格的形式也有影响。总之， 企业文化建设离不开企业领导强有力的指挥和鞭策。企业领导以身作则、为人表率、威信高、律已严格、待人真诚、大公无私、廉洁奉公、任劳任怨、办事公道， 就会产生感召力， 形成企业上下一致的意志和共识， 全面发挥职工的聪明才智。
（5）加强思想政治工作， 是企业文化建设的关键
企业思想政治工作对促进企业文化转化为职工群体意识行为， 起着不可替代的媒介和催化作用， 是企业文化建设和升华的主要渠道。一是通过针对性思想政治工作， 强化企业民主管理， 提高企业经营活动透明度。二是通过有效的思想政治工作， 协调和改善企业内部关系， 强化职工的参与意识， 发挥全体职工的主观能动性。三是通过生动感人的思想政治工作， 宣传和灌输企业宗旨、企业目标、企业理念， 树立职工学习企业精神的典型， 引导企业职工认同企业文化， 弘扬企业精神。四是要经常开展交心通气活动， 企业领导与职工之间要经常进行沟通， 尊重人、关心人， 建立团结和谐、奋发向上的企业环境， 使职工的人生价值充分得以实现， 从而确保企业文化的升华提高和企业精神的发扬光大。
如何巧妙对付职场小人 篇七
对小人要亲打招呼，少说话；不要主动和小人来往，也不要拒绝和他来往；不和小人深交，但又不能和他们绝交；可以给小人一些好处，但绝不要占小人的便宜；不要进小人的圈子，也不要让小人进入自己的领域和心灵；不去刻意帮助小人，不阻拦小人相做的事，不去规劝小人，不参与小人的活动，不讨论小人的行为，让他自生自灭就挺好的。
不轻易动怒而是要努力工作 与其陷入对小人的抱怨和不满中，还不如努力做好自己的工作，没有什么比你的实际行动更有说服力，一切造谣中伤的话都抵不过时间的流淌。
不要恃才傲物 居功自傲的人最容易被小人利用，你的自傲会让同事们疏远你，不愿意和你沟通，但是精明的小人就会起来兴风作浪了，利用一个不合群的你是可以作出很多文章来的，因此融入圈子，不给小人主动制造搬弄是非的机会。
只说三分话 对于这种卑鄙势利小人，我们心中应该有杆秤，与这类人打交道时，害人之心不可有，可防人之心不可无。对于这类人，你千万要记住祖宗传下来的那句“为人只说三分话，切莫全抛一片心”的至理名言，要不然你会死得很惨，而且你还不知道自己是怎么死的。
避实就虚 每个人都会有自己的隐私或者是相对重要的问题需要得到朋友的意见和建议，如果是**更会有公事或业务上的重大决策需要事先听取意见，这时，要尽量避免让这类“成事不足败事有余”的人参与进来，他们肯定不会帮你保守秘密，他们会为了显示自己能够比别人掌握更多的核心机密而到处显摆，为显示自己与**的特殊关系或地位而沾沾自喜。如果你不想把事情搞砸，请你时刻对这类人保持闭嘴缄默，绝对不要和他们商量重要或核心的问题。
以其人之道还之于其人之身 卑鄙小人善于使用“下三滥”的招数，如造谣生事、搬弄是非、****等等，他们一般都会以你的铁哥们或小朋友的面目出现，乘你不备“*一刀”。如**测评、职称评定、先进评比、提拔考核等涉及到你核心利益的时候，他们明知道你是符合设定条件的，可这种人就是会当面说一定会投你的赞成票，而在背后却又是在大唱反调。
保持与**的亲近 虽说人不遭妒是庸才，可以因为被人妒忌就遭遇了这无妄之灾，却也是委屈，因此，不光要会干活，还应该保持与上级的亲近，一来可以震慑小人，而来可以减少小人**你成功的可能性。
平常心 宠辱不惊，闲看庭前花开花落；去留无意，漫随天外云卷云舒。且看小人的表演就好，不要表现的那么在意。
如何做好企业文化建设？ 篇八
关键词：企业文化建设
如何做好企业文化建设？ 未来将是全球竞争的时代，将是采用新企业文化和新文化营销策略的企业。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。做好企业文化建设能激励与支持创新活动，能够增强企业凝聚力的保证，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会，是企业可持续发展的动力源泉，决定了企业的发展和未来。
企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，做到企业精神与企业价值观的人格化，要办好企业，必须研究好企业文化，那么如何做好企业文化建设？
企业文化分为两个层次，表层的企业文化是企业的形象，即CIS系统，深层的企业文化是价值观和企业精神。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引
比同行更多的投资、人才和资源。
培养企业精神增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分，企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，人人都能从中感受到事业的成就感。
学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化建设得到认同和执行的有力保障。21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。
在竞争日趋激烈的市场背景下，企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。今天，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。因此，抓好企业文化建设是企业稳定发展的关键，中旭企业管理股份有限公司专家团队经过多年研究总结了五大企业文化建设的要素：
一、塑造企业价值观
企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。
二、加强企业文化建设
企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。从根本上说，有利于服务社会、服务员工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。
三、培养企业精神
培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。指导员工树立正确的价值观、人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。引导员工把个人奋斗目标与企业发展目标有机结合，为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。
四、建立激励机制
企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。调动员工积极性，重视各种人才的培养，要留住好的人才，就必须有一套合理有效的激
励机制，使员工的执行力度最大化发挥。
五、培养学习氛围
学习对企业的持续发展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培养造就一支 “作风好、素质高、能力强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。
云南铜业股份有限公司总经理牛皓：中旭的培训改变了我们过去工作随意、管理随意的传统思想，专业的培训和项目合作，让我们公司未来的发展更科学、更严谨。我们计划再投入数百万与中旭合作，继续深入企业员工培训山东临沂水利工程总公司董事长胡成刚：一次“负责任”的训练，感动了我和所有的员工，真是物超所值，价值百万《精鹰特训营—领导力》课程模块 领导力训练之：思维关
思维决定行为，行为决定结果，思维定型比失败更可怕。领导力训练之：沟通关
团队沟通不畅，事业必定难旺，人际沟通是管理的浓缩。领导力训练之：魅力关
影响团队众人，施爱收获感恩，领导是痛并快乐的成长。
(文章由中旭企业培训网：http:// 提供！)
如何做好企业文化建设 篇九
如何做好企业文化建设(如何做好企业文化建设(上)背景资料：有幸受邀与中山大学 MBA 班学员一起到广东某企业（洗涤业知名品牌）进行了一 次以企业文化为主题的为期 2 天的考察活动。事先我们得知的情况是该企业在企业文化建设 方面的工作开展得有声有色，而从抵达企业并与相关人员接触的最先一刻开始，我们便产生 了对其文化成效有所怀疑的疑问。以下是此行结束后，以本次企业文化建设调研为背景，结 合曾接触过其他一些企业的案例，而整理的一篇文章。
一、不要轻承诺 企业要招揽到优秀的员工，肯定要满足员工所提出的一定的要求，甚至于对未来的一些行为 向员工作出一定的承诺。但是，我们需要提醒企业的是，千万不要轻易向你的员工承诺，因 为一旦这种承诺不能兑现，员工便会对企业的人格产生怀疑。可以想像，在企业与员工之间 尚不能达成诚信之基础上的企业文化及其建设，就如同行尸走肉，只会让员工觉得无味、冷 漠，甚至厌恶。比如说我们曾接触过的一家化工企业，其人力资源部所进行的员工满意度调 查结果显示，员工对企业的满意度很高。于是，该企业便自认为员工都感受到了企业文化的 温暖。可实际上，我们通过基层员工座谈会所了解的情况却是——企业虽然提倡的是诚信和 共赢的文化，但对基层员工的提议根本不关心、不兑现，或者是改善的速度实在是太慢，基 层员工对这样的调查都已经是无所谓，甚至产生厌烦的态度。即使员工有什么事情去找人力 资源部，他们也总是以自己很忙来推迟。当我们询问他们为什么不把意见投到企业设置的建 议箱里去时，员工给我们的答案令我们极为震惊：我们从没有看到他们有打开过那建议箱，或许他们根本就没有打开过，因为锁都生锈了。我们认为：即便承诺，也要区别对待。对于管理人员来说，你对他作出了承诺，即使没有达 成或达成的效果不能令他全部满意，但由于他们的素质和认识相对较高，也懂得以大局为重 的道理，所以他们并非不能理解和包容。但对于基层的员工，可能就不能做这样的期待了。因为他们是很单纯的，是爱憎感极为分明的。所以，如果你一旦没有兑现向他们的承诺，或 者向他们推拖，或者人为的向他们隐瞒什么，他们就会产生“受骗”的心理。之后，你再推 行任何什么，他们在心理上就会条件反射式的产生怀疑和敌对的认识及情绪，而企业的每一 件产品都是需要他们经手的。不少企业总是将品质不稳定的原因归结为员工的素质和责任 心，其实，归根到底是你的文化（即与员工的沟通）出了问题。不是说你
不可以跟基层员工去谈什么大道理，不能去谈理论，只是以这样的方式是很难于他 们达成一致的，因为他们极少有人会懂这些，也不关心这个。你需要做的，就是向他们兑现 那些并非有多高多难的承诺，或者要不承认你说了谎，或者承认你没做到，以换得他们至少 对你还有诚实的认识。
二、不要等级化 文化应该是一个群体所具有的共性，所以，企业文化对所有的员工都应该具有一致性和平等 性。我们不要嘴上讲着人性化，而在最基本的所有企业员工都应该遵守的日常制度建设上，又人为的将企业的员工划分了等级。比如说划分成管理层和员工两个层面，搞得两个层面所 享受的企业文化政策和制度不一样。毫无疑问，这会给整个员工层面造成极大的心理不平衡，以至于严重打消其工作积极性。在我接触的一家外资钢铁企业里，便出现了这样的现象。该公司在办公大楼前为员工备置了 雨伞，一共有 20 把。你粗一看，觉得很人性化，值得赞美。可仔细一看，这 20 把雨闪中有 居然有 6 把被人力资源部门贴上了“经理级使用”的标签，而且这 6 把是不用折的那一种，质量也较另外（都是很普通的那种三折的）的那 14 把要好一些，用起来也更方便。而全厂 办公室人员 183 人，7 个经理级以上人员。就 另外，这家企业还施行管理层不用打卡的制度，对此，管理层人员的解释是因为企业对他们的自觉自律性提出了更高要求的缘故，而且他们 也都从未迟过到。可绝大部分的员工们却不这么以为，他们的观点是：一来大家都是人，大 家都是企业的员工，只是做的事情不一样，为什么我们就要打卡，难道就是认定我们就没思 想、没文化，就觉悟就低，就不需要自觉自律，所以我们迟到就要被警告和罚款，而他们就 可以大摇大摆毫无顾忌的进出？还有就是伙食的问题，管理人员吃的是单独的小桌，连碗和 筷子都要高级一些，而车间员工则抱怨吃不饱（尤其是晚班的员工），办公室职员则抱怨食 堂供应商连基本的佐料也不愿意配齐。另外还接触过一家五金知名企业，包括公司老板在内的所有管理层都说要营造一个公平、公 正的环境，而且他们自认为在这方面做的都不错，我随着了解的深入，发现他们还是在住宿 方面出了问题。公司条件差，不能解决所有员工住宿的问题，于是就规定只有公司办公室的 员工予以安排住宿，生产员工自行解决。另外还租了一栋房子作为主管、经理、部长等管理 干部门住。本来作为这也无可厚非的，因为
1、作息时间的不一样，不能相互干扰，这是人 性化的体现；
2、对人才有所偏爱这也是可以理
理解；但是后来该公司老总在很多次全体员工 大会上就专门说高干楼那边怎么怎么样，这样一来就无形的加大了管理层与员工的等级壁 垒。这也说明等级观念在他们骨子里就有了，嘴上说的只是口号而已，所以也就不难理解他 们后来在新建成的宿舍楼里分了员工住宿区和管理人员住宿区，并且在管理人员住宿区的楼 道里面树了个 “管理人员宿舍，其他员工止步”牌子。（当然，什么都绝对的公平那么是对人才的不公平，其实这与等级是有区别的，这里暂且不讨论）不患寡，患的是不均。道理似乎很简单的，但做起来并不那么容易。营造“公平、公正” 的环境不是挂在嘴上，而得根植在心里。
三、不要复杂化 这是对关于企业文化的提炼，提出要尽量简洁的要求。切忌不要把它搞得复杂化和抽象 化，因为这样一来，你的所谓文化就难以让员工理解，更不用说正确的理解和达到理解一致 的效果。如此，也就更不用谈员工对你所提炼和建设之文化的消化了，你只是一厢情愿，员 工要不只是记住了代表文化准则的那几个文字，而无法对你所提倡的文化进行正确的理解和 消化，要不即使有对文化的理解和消化，但是不同员工所理解和消化的结果却不一样。结果，任凭你如何努力，企业文化都无法以一种正确的方式和内容落实到员工的脑子里和工作当中 去，你所推行的文化也就不可能为企业带来更高的效益。弄不好，搞得适得其反也并非不可 能。不少企业总会习惯性的把企业文化和企业的目标、方针或原则揉捻到一起，相互拿来或各取 所需，结果搞得员工不知所措——不清楚这企业文化、目标、方针或原则到底指的是什么，他们之间有什么样的关联，又有何区别。于是，员工便也只能是稀里糊涂的以背书的方式来 进行消化。如何做好企业文化建设（如何做好企业文化建设（中）
四、不要过高或过低 企业文化可来源于一些做人处事的道德标准，但企业毕竟是个集体组织，企业文化最终 也得体现在一个企业集体的行为上。所以，企业文化的标准也便自然要高于个人的准则。比 如说诚实这个词，就不适合于用来做为一个企业的文化准则，因为诚实是我们每个人做人处 事的基本准则。如果换成诚信，那么就会好一些，如果换成共赢，那就更好了。顾及到了不犯过低的失误，更要注意别好高骛远。现在我们的企业大多比较浮躁，动不 动就是向跨国公司看齐，或喊出百年老店的口号，或要进入世界 500 强，或者是要承担起整 个行业发展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承担起什么社会责任等等。不 是说这
些伟大的目标和勇于承担责任不对，可问题是你毕竟只是一个企业，别光只顾着喊口 号，更要切合实际的能在一定的时期内能切实的做到。而且企业毕竟是个盈利组织，一个企 业就只是一个企业，你不要以为你有多么的伟大，你不要以为你的文化可以跟行业、民族、政府或社会的责任来相提并论，更不要简单的以为这些勇于承担高责任的文化行为就一定能 得到大家的认可，于是企业就自然能够越来越壮大。中国的改革开放也就二十余年，企业真 正的发展也就十来年的时间，比起发达国家的上百年的工业革命，和至少几十上百年积累的 企业来说，我们实在还稍嫌嫩了些，需要更务实一些。更甚者，07 年元月份我到广东阳山出差，看见当地的一信用合作社的门口挂着一“为实 现党十六大提出的各项任务而努力奋斗”的横幅，好大的口气，试问，这你可能吗？ 所以，企业文化的正确标准就应该只是介于个人于社会责任之间。你如若将其定得过高，比如说“博爱”、“奉献”、“和平”等，稍有素质的员工在一开始就会产生那是不可能实 现的认识。你若真履行，结果只会使得企业为此而不堪重负；你若不履行，你的员工以及社 会便认为你只是在打幌子骗人。
五、不要张冠李戴 这说的是企业在文化建设上，在做到一视同仁的基础上，面对内部不同的层级群体之文 化需求，也需要具有一定的针对性。好比文化本身在它还没有真正形成之前，不同思想与素 质的员工们，对它的理解也是不一样的。所以，即便是在统一的文化标准的基础上，员工和 管理层对其需求也是不一样的。其实，基层员工对企业文化的消费是很容易满足的，他们对企业文化的消费极少，要求 也就只是“正当的薪水、吃饱和平等”罢了，而管理者则更多的倾向于“发展、学习和提 升”。所以，企业在文化建设上针对管理者的需求，向其提供职业生涯规划和综合素质的提 升机会，这是合适的。但如果你拿着这些东西同样去面对车间的生产工人，他们便只会被你 弄得云里雾里。在我们服务过的一家建材企业里，企业对车间的员工也搞什么一对一的绩效 沟通，说是要提升他们的能力，可目前仍有员工的薪水还不能达到东莞市所要求的最低标准，员工对伙食意见也特别大，甚至于吃不饱的问题，居然一直也未得到真正的改善。
六、不要缺乏沟通 企业文化的建设得以延续和有所成，必须要建立在企业与员工的良好的沟通机制上，而 不要搞得向我们现在绝大多数企业里的下级见了上上级，像老鼠见了猫一样的避开。集体之 间缺乏沟通的文化，顶多只能说是这
个集体内某个人或者某一部分人所强加给大家的文化，企业文化建设的推行者不应切断任何有助于员工于企业进行平等对话的平台。比如同是上面说到的那家化工企业，现在就已造成了企业与员工无法沟通的局面，导致其现在的企业文化只能说是管理层的文化。一是企业不能真正的关心员工的提议，或者是反 映迟钝，不了了之；二是员工找到家门口了，还以自己很忙来推迟；三是既然搞了建议箱，就要把这建议箱成为企业与员工沟通的真正桥梁来看待，而不是从不去打开； 四是不要企业 都开办大半年了，一次员工大会也没开过；五是要尽力避免以职务级别、入职时间以及跟随 帮带关系等因素为基准，随之而出现的小团体、小圈圈现象的产生。如何做好企业文化建设(如何做好企业文化建设(下)
七、不要贪功图快 企业文化在潜移默化的对员工的思想和行为进行引导的基础上，让他们具备 该文化所赋予他们的某种责任感和素质，进而让员工形成一些自觉自发性的习 惯，最终在企业内部（包括其干系人群）形成一个良好的工作、学习与生活的氛 围。为此，企业必然要付出不小的成本，不只是人力物力，更是漫长的“等待”，因为企业文化建设不是一日之功。可纵观企业的文化建设推行者们，动不动就说我们企业的文化建设开展得很 不错，员工很满意，取得了实效。比如说我们在调研的广州那家企业时，企业才 正式成立 2 年半，就大言不惭的说自己文化建设已达到较高的成就，以至于让我 们事先还以为能够作为案例来学习。不过，可还别说，这么一整，确实还悟到了 一些实料。当然，也不排除企业文化建设的实际推行者们拿着这速成的业绩来向企业邀 功请赏，比如之前说到的那家化工企业，推行者就依据员工满意度调查的高评价，便堂而皇之理直气壮的在“企业文化建设”自评上给自己打了个满分。也有将企 业的文化建设等同于老板的口号，企业所提供的游乐或者学习及公益活动，以及 条条框框的福利制度的，这也大都是速成之类的范畴。这些文化推行者们，要不 就是根本不懂文化，更不懂文化的执行，要不就只是借推行文化来打实现自己在 企业的小算盘。更离谱的，还有企业甚至搞什么企业文化之类的考试，以此来衡量员工对文 化的理解、接受和执行的程度，我们曾服务过的一家本土钢铁企业就是这么干的。这种搞法，只会使企业文化的建设偏离轨道，结果自然是南辕北辙，弄得员工对 文化考试很看重，而忽略了对企业文化的真正理解和消化，这是典型的应试教育、形而上学主义。
八、不要排斥
公司企业文化体系建立 篇十
关键词：环保企业集团；管理机构；QEO管理
1前言
随着世界各国对环境保护的重视，一些专业的环保公司迅速发展为拥有多家环保专业子公司的大型环保企业集团。随着国内环保市场竞争的日益加剧，部分环保企业开始参与国际环保市场的竞争，环保企业集团对本集团子公司实施有效管理和控制的难度也越来越大。为加强对本集团各系列子公司的管理，一些环保企业集团相继成立了成本控制中心、采购物流中心、人力资源中心、技术研发中心、行政管理中心、国际合作中心等机构，这些机构的成立，对环保企业集团在对子公司的成本控制、物流管理、人力资源管理、技术创新、行政管理等方面起到了较好的作用。但是，在资质管理、QEO管理(即质量、环境、职业健康安全管理的综合管理体系)、标准化管理、信息管理等关键的企业内控管理方面，由于没有相应的管理机构与这些管理需求进行匹配，造成集团各子公司在这些关键方面存在巨大的管理瑕疵，给企业带来重大损失。同时，随着市场全球化程度的不断提高，环保企业集团也面临越来越多的法律风险，而风险管理则是企业管理的核心内容。企业的管理体制不仅要能保证企业遵守法律法规，而且还要能保证企业遵守内部所倡导的文化理念。因此，能否建立有效的企业管理体制、提高企业的软实力将成为影响大型环保企业集团发展的关键因素之一。
2环保企业集团成立企业管理机构的必要性
资质管理、QEO管理、标准化管理、信息管理是企业管理中相互关联的四个过程，没有专业资质，企业难以通过QEO体系认证；没有QEO管理体系，企业难以建立有效的标准化管理体系；没有标准化管理体系，企业难以建立有效的信息管理系统，企业的管理效益也难以体现。企业管理机构(如企业管理中心或企业管理部等)是为规范各子公司的资质管理、QEO管理、标准化管理、信息管理等过程而设立的综合性管理机构，其外延还可包括企业文化管理、企业品牌管理、技术和财务审计等方面。
纵观一些大型成功企业的运作经验，其最高管理者都十分重视企业管理，设立了职能强大的企业管理部门，负责企业内部管理体系的建立、监督和持续改进，以减少企业的运行风险。有些企业甚至成立了内部的管理大学，形成了标准化的企业管理模式，而这些模式正是它实现快速兼并和发展的重要基础。即不管它开发多少新业务，成立多少个新公司，其先进的管理模式总能快速复制并能使这些新成立的企业以最快的方式投入运行，并且形成企业的管理文化(企业文化的重要组成部分)和核心竞争力。在环保企业集团公司成立企业管理机构的必要性主要表现在：
(1)成立企业管理机构是规范子公司资质管理的需要
目前，在资质管理方面，环保企业集团公司的各子公司之间存在重复对外接口和联系的情况，部分子公司的资质因缺乏维护和管理而逐步流失，子公司之间存在着国家资质标准所要求的注册人员的合理调配等多方面问题。
(2)成立企业管理机构是提高各子公司QEO管理体系运行有效性的需要
由于缺乏由环保企业集团介入的强有力的内部审核，部分子公司的QEO管理体系运行停滞在纸面上，影响了集团公司企业文化的发展及集团子公司在国际市场上的竞争力。
(3)成立企业管理机构是企业标准化的需要
随着集团各子公司的不断发展壮大，其面临的市场竞争也日趋激烈。因此，环保企业集团只有建立一个整体完善的企业标准体系，才能稳定和提高集团各子公司的产品质量，降低生产成本，从而使各子公司都能获得良好的经济效益。
(4)成立企业管理机构是降低企业管理风险的需要
在对集团各子公司进行标准化管理方面，如果缺少环保企业集团的强有力的领导，各子公司各行其政，环保企业集团就难以对各子公司的管理风险进行有效控制。
(5)成立企业管理机构是统一子公司管理信息系统的需要
环保企业集团对各子公司若缺乏协调一致的管理模式，各子公司建立的信息系统就难以保证应有的管理效率，且各建各的信息系统，没有任何接口，就会造成资源的巨大浪费。
(6)成立企业管理机构是建立环保企业集团内部监控体制的需要
由企业集团管理机构组织对各子公司实施内部审核，可以客观地反映出各子公司在各个管理环节上存在的问题，可为环保企业集团及各子公司最高管理层提供决策的依据。
(7)成立企业管理机构是环
保企业集团参与国际市场竞争的需要
随着集团各子公司参与国际市场投标的机会越来越多，海外项目对企业的QEO管理水平要求也越来越高，QEO管理常常是决定投标成功与否的关键因素，也是海外项目的投标标书的重要组成部分。因此，环保企业集团也急需建立这样的管理平台。
(8)成立企业管理机构是环保企业集团实施管理创新的需要
集中了全世界最先进的企业管理经验的国际管理体系标准(ISO9001/ISO14001/OHSAS18001)是在不断变化的，如果环保企业集团没有一个固定的机构从事企业管理的研究，将会使环保企业集团所属各子公司的管理水平呈现低水平的重复。
(9)成立企业管理机构是在各子公司内全面提高质量、安全、环境管理意识(即QEO管理意识)、建立最佳管理秩序的需要
随着全球经济一体化程度的提高，QEO管理作为一种国际通用语言将会成为企业成败的关键，因此，只有重视QEO管理的企业才能具有核心竞争力。
(10)成立企业管理机构是QEO管理人员职业发展的需要
不可否认，QEO管理人员在集团各子公司全面进入国际市场上做出了重大贡献，如在海外环保项目合同的实施中，QEO管理费用占合同总费用的3%以上，企业的利润主要取决于项目的QEO管理水平。但目前环保企业集团公司并未对各子公司的QEO管理部门进行统一管理，这样不利于发挥广大QEO管理人员的积极性，使企业发展的动力大大减弱。 3环保企业集团内部管理存在的主要问题
近几年来，随着国际市场业务的快速发展，给集团各子公司带来了巨大的发展机遇。然而，企业内部管理出现的问题却给国际项目的实施带来了很大的障碍，这已引起各环保企业集团最高管理层的高度重视。虽然，各子公司都建立了QEO管理体系，提高了企业的竞争能力。但随着国际项目的逐步展开以及海外顾客的高标准要求，低水平的企业内部管理将会严重制约企业的发展。主要表现在：
环保企业集团部分子公司资质严重流失
由于缺乏统一规划和管理，一些公司的资质处于无人维护管理甚至流失的状态。同时，重复对外联络和接口、内部注册人员的争夺造成了环保企业集团人力和财力资源的巨大浪费。
(2)部分子公司QEO管理水平不能适应国际项目的需要
面对海外顾客对QEO体系的严格要求，QEO管理水平已成为制约环保企业集团各子公司参与国际市场竞争和国际项目开展的最大瓶颈，也直接影响到企业实施海外项目的利润。
(3)最高管理层的QEO管理意识严重缺乏
企业领导QEO管理意识的缺乏导致了QEO体系运行的效果仅仅停滞在纸面上，这直接反映在QEO管理者代表不是各公司的董事会成员。这不仅违反了国际标准的要求，也造成了QEO管理与企业管理的脱节。
(4)环保企业集团的标准化工作难以实施
由于环保企业集团没有成立标准化主管部门，各子公司各行其政，没有建立由技术标准、管理标准和工作标准组成的企业标准体系；同时，各子公司重复收集和购买国际或国内标准造成了企业资源的巨大浪费。另外由于企业标准化管理机制落后，没有把标准化建设作为企业研发的内容，因此企业标准化科研成果少，缺少具备综合素质的标准化管理人才。
(5)标准化的创新意识严重缺乏
标准化创新应包括观念创新、标准创新、模式创新和机制创新。企业领导应把标准化创新作为企业管理创新的头等大事来抓，以确保企业标准化建设为企业带来巨大的经济效益。
(6)信息系统的建设严重滞后于企业的发展速度
在环保企业集团各子公司内实施标准化管理，并将管理思想和成果与信息系统成功对接，是提高各公司管理水平的必由之路，一个没有现代化信息系统的现代企业是难以在市场上长期立足的。
(7)环保企业集团对各子公司管理的监控严重缺乏
环保企业集团一直致力于对其范围内各子公司的管理进行有效的监控，统一各公司的管理流程，但总是缺乏有效的手段。其中最重要的原因是因为环保企业集团未将各子公司的QEO管理部门上升到集团的企业管理机构，因而无法使环保企业集团的领导直接监控各企业的管理现状并及时发现存在的问题和提出有效的改进措施。
(8)先进的管理手段和资源严重缺乏
国际管理体系标准是在不断地改进和变化的，但在企业的最高领导层和管理层极度缺乏能够理解、研究国际管理标准的人员，因而企业管理水平呈现不断低水平重复的状况。
4企业管理机构管理职能的有效实施
企业管理机构的成立应着眼于规范整个子公司的资质管理、QEO管理、标准化管理、信息管理等方面。首先，要集中各子公司的企业管理人员的优势，对各子公司的各个管理过程进行全面监控，进一步完善和监督KPI指标(关键绩效指标)的实施，使之与各子公司的QEO目标和指标得到有效的结合；第二，对各子公司已有的管理文件组织进行全面的评审，上升成环保企业集团的企业标准；第三，对各子公司的资质进行集中的策划和管理，防止资质管理人员的频繁变更及重复对外联络和接口给企业带来巨大的资源浪费。
4.1环保企业集团的企业管理机构
企业管理机构的组织结构可按下图设立：
4.2企业管理机构的职能
(1)资质管理(QM)
1)负责环保企业集团范围内各子公司资质的需求策划，建立资质管理档案；2)负责组织各子公司的工程技术类资质的申报、取证和资质的维护和管理；3)负责各类专业协会资格的申报、取证和资质的维护和管理；4)负责各类资质的数据库的建立和申报工作；5)负责国家注册职业人员的个人资质的维护和管理工作；6)负责科技成果评审的组织工作；7)负责各类技术标准的收集和更新工作；8)负责监督项目竣工验收记录的归档工作；9)参与政府机构及行业协会组织的相关活动。
(2)QEO管理(QEOM)
1)负责环保企业集团范围内各子公司QEO管理体系的策划；2)负责组织各子公司QEO管理体系文件的评审及修编工作；3)负责组织实施各子公司内/外审核和管理评审工作；4)负责组织QEO目标的制订、分解、监督检查和定期评审工作；5)负责组织协调对与质量有关的人员的培训工作；6)负责组织供方的评价工作，规范供方评价的流程；7)负责组织卓越绩效管理模式的建立和全国质量奖的申报工作(必要时)。
(3)标准化管理(SM)
1)负责环保企业集团的标准化管理工作的策划，建立和完善环保企业集团企业标准体系；2)负责组织制订标准化工作计划；3)负责组织制订企业标准并及时备案；4)定期最新的《企业标准清单》,对标准的实施情况进行监督、检查；5)承担上级标准化行政主管部门下达的参加草拟地方标准的任务；6)负责组织外来标准的收集与更新，并编制“外来文件清单”;7)积极贯彻国家、行业、地方的标准化工作的法律、法规、方针、政策；8)负责企业标准的归档；9) 负责组织标准化的培训工作。
(4)信息管理(IM)
1)负责组织制定环保企业集团信息化管理建设计划；2)负责信息系统的建立和维护工作；3)负责信息系统规划和软件的选择工作；4)负责组织制定信息管理的相关文件；5)负责组织信息系统的调研和培训工作；6)负责根据信息系统的要求，提出对各子公司业务流程进行重组的建议；负责组织子公司业务流程编制、数据采集工作；7)负责信息系统数据的管理和子公司之间的协调工作；8)负责监督检查子公司信息化管理建设计划的完成情况，提出改进建议；9)参与政府机构及行业协会组织的相关活动。 参考文献：
[1]中国标准化协会，等。GB/T15496企业标准体系要求[S].北京：中国标准出版社，2003.
[2]中国标准化协会，等。GB/T15497企业标准体系技术标准体系[S].北京：中国标准出版社，2003.
[3]中国标准化协会，等。GB/T15498企业标准体系管理标准和工作标准体系[S].北京：中国标准出版社，2003.
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