在学习、工作、生活中，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。那么你真正懂得怎么制定制度吗？它山之石可以攻玉，该页是山草香勤劳的小编为大家整编的专卖店管理制度【通用4篇】，仅供参考。
专卖店管理制度 篇一
专卖店长的岗位职责
1)带领团队，完成销售任务指标。
这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的，任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。
2)控制住销售费用在额定指标范围内。
随着销售计划任务下达的，应该也有费用指标的要求，因此对于销售公司来说，该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核，公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。
3)仓库管理，保持库存在合理的范围内。
这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据，但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式，厂家很少对他们进行库存管理，甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法，但从长远利益看，一个店在区域经营来说是长期的事业，不是一锤子的买卖，因此，业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要，只有良性的库存才能调动店主的积极性。
该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩，以防出现压货的情况出现。
4)日常运营管理。
这是一个带有管理性质的指标，该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标，是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级，每一个等级都有相应的分数对应。
5) 团队例会。
再小的店也是一个组织，在家电专卖店内，店长要遵守公司下达例会制度要求，一般例会有两种，一是每周的经营例会分析，每周例会主要是对每周的事情进行总结分析，然后拾漏补遗，改进提高；二是每天的早会，总结昨天的工作状况，对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责，考核指标为例会完成率。
公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。
6) 团队培训。
与例会一样，店长必须对每一个团队成员进行培训，正常情况下每周至少额定一次。
考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。
上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核(KPI)重点指标，当然每一个专卖店的情况不一样，需根据实际情况临时调整。
店长的选择条件
从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看，店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作，至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长，若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。
店长的人选条件指标：
1.受过义务教育，能操作电脑；
2.有强烈的责任心；
3.愿意承担责任；
4.处理事情能做到相对的公平；
5.有语言表达能力；
6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力；
7.有自我学习的能力，并能将从企业学到的知识传播给下属员工；
8.吃苦耐劳，勤奋。
上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列，只不过是结合店长的要求而提出的任职资格，而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式，文化程度普遍不高，这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案，设计专业化的培训方案，提高他们的经营和管理能力。
店长的经营管理内容
1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。
1)考勤签到：首先要以身作则，其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度，满勤的要总结激励，迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前，目的是为了起到监督的作用。
注：要制定《考勤标准制度》文件。
2)自身形象：精神面貌要好，同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。
注：要制定《员工仪容仪表规范》要求。
3)早班会：每天上班前利用10-15分钟的时间，开一个小早班会，对昨天工作提出总结性发言，然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。
注：要制定《会议管理制度》,包括早班会和周例会两种会议要求。
4)清洁卫生：协同员工一起打扫卫生，涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。
注：要制定《卫生洁净要求规范制度》。
5)产品样机的陈列：注意将已经售出的机器设备及时补货，以免因样机缺失影响店面的陈列美观，并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。
注：要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。
6)开始营业：要求员工笑脸相迎，规范用语，对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳，形成应答方案。
注：要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。
7)现场过程培训：遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足，应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导，提出针对性的问题解决方案。现场培训员工，以防下次类似不足再次出现。
注：要制定《培训管理制度》文件支撑。
8)交接班：要有完善的交接班记录，内容至少要包括，产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。
注：要制定《交接班管理制度》文件。
9)营业结束：结束营业后，要对员工今天的表现稍微点评一下，主要以鼓励为主，通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。
注：要制定《日清日结标准和流程》文件。
10)离店：遵照规范和离店程序，依次检查各项指标，至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。
2. 案例示范：经营标准要求案例(卫生洁净要求规范制度片段)。
A.店面的清洁整理
1)执行人员：店长、营业员
2)清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。
B.清洁整理要求：
1)所有样机设备上均无明显落尘，干净明亮。
2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。
3)所有设施，服务用具摆放有序、整齐。
4)样机平整有序，颜色协调美观。
5)收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物堆放。
6)包装袋放置有序整齐。
7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹，店面地板干净明亮无异物。
C.检查对象：
清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化，样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计，最终实施由店长全面控制，厂家专卖店管理员/经理监督。
店员培训模式
店长职位虽小，但其作用却不容小觑，他不仅仅是一位团队组织的领导者，更是一位教师，除了自己要成长外，还要将团队的能力培养起来，只有将店员的激情激发出来，将他们的能力提高上来，才能将整个店面的业绩提升。
1.培训模式要点如下：
1)在店长的组织下，店员将日常遇到的十个问题提交；
2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答，若解答不了统一提交厂家协助；
3)将问题标准化后开始培训；
4)培训完毕后由店长组织考核(周、月、年);
5)考核后的结果公布并给与奖励。
2.该培训体系解决了如下问题：
1)通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；
2)完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；
3)团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；
4)通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；
专卖店管理制度 篇二
人员配备要充足
即热式热水器的专卖店产品销售比较单一，产品与传统的热水器又有很大的差异，让顾客认可，经营起来真的需要花费很多的心思。在精品街的专卖店中，童总配了6名员工，由店长负责整个店的经营及人员管理，负责接听客户的电话，安排回访等相应的事情。配有一名拓展业务员，负责组织专卖店外的各类活动，如小区推广、团购等活动，同时负责收集客户信息，跟踪订单等。配有专职安装人员，能够在销售之后及时为消费者提供安装服务，提升客户的满意度。
开专卖店，导购资源的投入一定不能省，虽然奥特朗在即热式行业中是第一品牌，但本身的品牌知名度不及一线品牌也是事实，而且产品又是新品类，如果开了专卖店而没有优秀的导购人员，那么产品肯定卖不好。毕竟促销员工资中销售提成占比很大，产品越是卖不好，就越请不到好的促销员，也留不住促销员，这样就会形成恶性的循环，产品就更加卖不好。所以，童总在江南商贸城精品街的专卖店中配备了3名优秀的导购员。
其实，卖热水器，不是卖产品，是卖一种潜在的需求感觉，例如，新装修的年轻用户，追求实尚，愿意接受新鲜事物的，就主推即热式产品。而年龄大的消费者，往往对洗浴的舒适性要求比较高，就主推双模加热电热水器。所以要研究消费者，他需求什么，如果把这种感觉找对了，那么产品卖起来并不难。
管理要多一些人性化
童总说，他的专卖店之所以发展得比较好，一是进入的时间早，抓住了这几年热水器市场发展的机遇。二是经营的品牌有竞争力，了即热式行业中的第一品牌。最重要的就是一个稳定的业务团队，公司一些业务人员原来是他们产品的使用者，从客户变成了业务人员。
童总认为，做生意要先做人，中小城市开专卖店的经销商，人才是难点，企业的经营一定要以人为本。由于公司的员工有很多是从产品的使用者变成了业务人员，他们对品牌的认可度非常高，本身就有销售产品的积极性。所以，管理就更要人性化一些，他更多的是采用激励的方式使员能够保持积极向上的工作热情。当然，人性化管理并不表示不遵循制度，一定是建立在相关制度基础上的人性化管理，否则时间长了，业务人员就会失去斗志。但童总也认为，员工流失率稳定对公司也是有利有弊，自己在管理上也需要不断改进和完善。
专卖店管理制度 篇三
名品专卖店专卖假货，令人吃惊。据说这家企业是茅台集团指定的哈尔滨商。然而他们不“”正宗产品，却专门做假货生意，破坏了消费者对名牌产品专卖店的信任度，连专卖店都专卖假货，还有哪个地方能够让消费者放心消费呢？
名酒专卖店为何敢专卖假酒？
首先，是他们获取了名品系统内部人员的关照。某名酒集团一位姓阎的把贵州省某酒业公司陈某的电话告诉了孙某，向孙某介绍陈某处有假冒五粮液集团生产的国务院机关事务管理局特供专用酒和茅台集团生产的特供茅台专用酒。某名酒集团负责在黑龙江片区打假的金某也接受了孙某3万元贿赂，经常向孙某提供该名酒打假信息。有了这些“内部关系”，孙某做假货生意当然就从容不迫了。
其次，这恐怕同市场管理部门放松对专卖店管理有关。一般专卖店都获取了专卖产品企业的授权，货源有较可靠的保证，供货方也有严格的销售管理制度，因此市场管理部门很容易放松对专卖店的监督。有的地方对于卖假者的打击力度也欠缺。
再次，贩假者也增加了现代仿真手段，让质检人员和消费者难辨真伪。孙某为了应付市场打假，还在一些名烟外包装上贴上了“保真打码”，让人们在鉴别真假的同时，确信是真的。
最重要的是，专卖店专卖假货是利用了消费者对专卖店的信任。在市场上假货泛滥的今天，人们把希望寄托在了专卖店的身上。由于相信其货源可靠，有时就是价格高点也愿在专卖店消费。现在看来，一些专卖店未必一定卖的就是真货好货。
名品专卖店专卖假货提醒社会，对于专卖店的监督管理不可掉以轻心。随着市场的发展，各类商品专卖店越来越多，如何辨别真伪，增加了市场管理的难度。市场管理部门应该有相应的管理办法。如果连专卖店都不能让消费者放心消费，都成了专卖假货的窝点，那么我们所处的消费环境，也实在太差了。名牌产品专卖店专卖假货，不正是说明市场管理不到位吗？
编 后
根据本刊“消费者选酒心理”小调查，从问卷中随机抽取的45张调查表中发现，“您对哪一类酒水经销点最信赖”的回答中，89%的读者选择了酒水专卖店，只有11%的读者选择了商场超市。不禁慨叹：名酒专卖店，读者真是“错爱”了你！
相关链接
抽查：一半名烟名酒店售假
北京市工商局“五一”期间公布，在近期的酒类市场检查中，共检查商场、超市、市场、餐饮企业近400户经营企业，其中约110余户经营企业存在售假行为，共查处各类假酒3937瓶。尤其严重的是，大量名烟、名酒店销售假酒，占到检查烟酒店总数的51.2%。 （源自《北京晚报》）
陕西省消费市场调查发现酒店、专卖店假酒出没
节日期间酒类商品热销，陕西省消协为此开展了大规模的白酒消费市场调查及比较试验。检测结果表明，市场上白酒产品质量良莠不齐，假酒问题严重。调查发现，从分布上看，在酒店、专卖店取样的中、高档白酒出现假酒较多，大商场和超市中较少。很多假酒存在严重质量问题，会给人体健康造成损害。
专卖店管理制度 篇四
大品牌来势凶猛。被迫放弃商超渠道
S品牌是A市的一家地方性乳品企业，当地第一品牌，市场覆盖全省。但近两年来大品牌依靠资本实力滚动式高速发展，在中央电视台的广告铺天盖地，年初蒙牛等品牌更是在大多数二、三级城市开始了一轮终端抢位大战，吞下了重点终端的全部显眼位置，同时大上导购员，进而占领了高空、低空宣传以及地面进攻的制高点，让地方品牌几乎没有喘息之机。
大商超对厂商的层层盘剥，也让地方乳品企业喘不过气来。拿当地某近万平米的大卖场来说，促销员要两班倒，每人每月的工资需要1000元，每人每年服装费要300元，每个人每月管理费150元，DM一次也要800元(节假日要翻番)，店庆费每年最少也要3000元，客情费每年最少也要2000元……
粗粗一算，这家门店每年销售s牛奶50多万元，常规费用耗掉接近6万元，足足吃掉了超过10％的毛利。除此之外，还要净掏4％的销售返利。该市共有11家这样规模的大卖场，中小卖场更多。核算下来，卖场费用在节节攀升，却没有带来销量增长，而且管理条款越来越苛刻、购故意刁难……负责超市的销售经理叫苦不迭，地方乳品企业总被牵着鼻子走。
S品牌决定暂时避开这一渠道，今后再伺机而动。现有终端维持着，支撑品牌形象；在卖场内保持低姿态，不打价格战，不与全国性品牌正面交手，仅根据旺季和节日需求适度地操作促销活动。
要避开商超，S品牌在哪里才能找回销量增长点呢？
订购渠道老树开新花
在该市的奶制品订购业务中，S一直占据鳌头。它在市内拥有将近30万份订购量，覆盖率接近15％，在市内拥有5个中心、40个奶站、近1600个送奶员。其中在桥东、桥西两个行政区，居民居住集中，收入水平较高，销量占2／3；在河南、河北两个区，居住分散，奶站辐射范围有限，订购业务进展缓慢。
送奶上户需要相当高的地域作战能力，短期内，伊利、蒙牛等常温产品品牌很难大规模涉足。因此，订购渠道不仅是地方乳品企业的根据地，也是最有效的渠道壁垒。
订购渠道走向败落
可是近两年，以“人海战术、精细化管理、服务至上”为主要特点的订购渠道，所带来的业务增长率竟然几乎为零，与液态奶市场近30％的总增长率格格不入。其根本原因是：
1．市场教育缺失，市场细分老化。
乳业的中青年消费人群日益庞大，他们更注重产品形象，青睐全国性大品牌，并且认为瓶装和袋装牛奶档次低，因而很少有人愿意选择送奶到产的方式；同时，老年顾客光顾卖场的机会增多，价格战频起的常温产品更受欢迎，直接影响了订购渠道的市场份额。
年轻人群、时尚女性和儿童等细分市场的消费成长倒是挺快，可这些细分市场没有对路产品，是多数地方品牌的通病，它导致渠道形象和品牌形象不断下降。
2．营销推广手段老化。
市场竞争日趋激烈，S却一直在吃中老年客户的老本，一年难得有两次产品宣传单页，连续3年的新品上市一直用订户买赠，从来没有针对年轻人等新增人群开展过针对性推广，新客户开发无从谈起。
3．管理方式粗放。
S对各个区域经理、奶站站长和业务员没有绩效考核，每年连销售增长率，市场份额增长率和上产覆盖率等常规考核指标都没有明确，而其薪资政策反而高于行业平均水平。在这种管理制度下，员工的进取心和工作积极性大大降低，像现场征订活动，常是走走过场，士气平平。
重启订购渠道
订购渠道再也不能这样下去了。因为它几乎是S公司避敌锋芒、韬光养晦的唯一根基市场。为了使“老树开新花”，S公司决定在订购渠道推广三个220ml屋顶盒新品：低脂巴氏奶，针对年轻女性；纯鲜巴氏奶，针对大众化消费者；可可奶，针对儿童。
这些产品以前只在酒店和商超渠道销售，现在进入订购渠道，希望争夺那些喜欢到超市购物的年轻消费群，让他们认识到，订购也同样时尚，档次不低。
1．价格引诱。
相对于传统的袋装和瓶装巴氏奶，新品的单价均比瓶／袋装奶高出0．4元以上，但比商超内同类产品的价格低了0．1元／盒。与商超相同的产品，价格更低，提升目标顾客对这个渠道的认可。
2．广宣轰开市场。
S确定中青年和孩子为王要目标顾客，以“营养更时尚”为品牌核心内涵。之后，高空选择了当地的都市报，每周二投放一次1／4竖版广告，每周四投放一篇软文，集中宣传持续一个月。
户外宣传则选择200辆公交车的前标和背标广告，持续两个月，并且比报纸广告提前15天投放。
组建100个宣传小组，在市内居住集中的社区、大卖场的广场共计800个流动点轮番宣传，每个点持续两天，一个月内轮流两次。其中每个小组由两人组成，一名是专门招聘并经过培训的促销小姐，拥有较好的形象和亲和力，负责免费品尝和产品宣传；一名是送奶员，他们每天下午的时间充足，负责现场征订。
整个宣传队伍让市民耳目一新，如此大力度的人海宣传，有效地促进了销量，提升了品牌形象。
3．加强队伍管控。
制度管人，数字说话，S公司制定了相关的考核指标，经过培训后，要求区域经理和奶站站长也制订出现场征订和宣传工作的执行计划，并在执行阶段严格监督各个细节的执行是否到位。
绩效考核：
每名送奶员每月必须完成开发5名新客户的硬性指标，超额者给以递增式奖励。每个送奶员每月一般会多拿100元左右的奖金，热情膨胀。
同时，屋顶盒产品的储运比较麻烦，公司提高了每盒的配送费，比瓶装奶高出0．05元。这样，送奶员的收益略有提高，提高了推广新品的积极性。
团队激励：
长期开展内部销售竞赛，每个奶站每月按照开发的新客户数量，评出一个先进送奶员，给予50元奖金；每个区域中心每月同样评出三个先进站长，分别给予500元、300元和200元的奖励；公司排名前3的区域经理，奶站站长，每月会颁发更大额度的奖励。
以上获奖者，都会在销售公司的“龙虎榜”里张贴出来，并颁发奖励证书。
加强监督：
总部高层组成监督小组，每天分三路检查相关区域，重点检查各奶站现场宣传和征订工作的执行情况。
经过3月到5月连续三个月的推广，新鲜屋的销量超过了2万盒／天，占有了约7％的市场份额。让S公司老板心满意足的是，在此轮新品推广中
所花掉的费用，比以往降低了30％，而销售增长率达到了空前的20％。
专卖店辅助订购渠道
订购渠道是稳住了，但蒙牛等大品牌遍地开花的店招装饰，以及大卖场的包场装修，吸引了足够的人气。尤其是今年，一排某全国性品牌的店招，直接立在了S公司的家门口，让S公司感受到了品牌战的空前压力。长久以往，S品牌会被打得龟缩在订购渠道内而不得翻身。
S公司决定借助专卖店反击对手。
专卖店在乳品行业中已经不是新鲜产物了，行业诸多案例告诉我们，只有充分结合市场现状，它才能实现销售和品牌的双丰收，否则专卖店连盈亏都不能平衡，只是闹剧一场。
闹市：形象、销量兼顾
S公司在闹市区(以桥东，桥西两区为主)的订购网络覆盖得比较深入，平均每15分钟的自行车程内都有一个奶站，基本上覆盖了全部居民区。这些区域人流量较多，宣传作用显著，同时也有利于零售。
于是S公司决定在闹市区建立专卖店。公司统一负责门店装修，承担前3个月的门店租金，3个月以后由店长(多是送奶员自愿担任)承包，变为自负盈亏。专卖店的牛奶和酸奶均由所在区域的奶站直接供应，中间没有价差。为了实现收支平衡，专卖店还增加了面包、包子。茶蛋、小食品等早餐食品，由公司统一配货。
通常来说，专卖店的租金每月多在800元到1200元不等，门店经营只需要1个人，按照1000元工资计算，门店每天的利润在70元以上才能实现盈亏平衡。事实上，经营两个月后，门店每天的顾客至少200人次，平均每个人的毛利为0．5元，除了门店租金较高的一家外，其他5家全部实现了盈亏平衡。
边缘区域：以订购分摊成本
在河南、河北两个区域，S企业的订购网络尚不健全，单个奶站的辐射范围有限，配送半径一旦超过20分钟的骑车车程，送奶员的压力就会明显增大，尤其是订户密度不足时，送奶员的效率更是明显降低，因此他们往往不愿送距离远的订户，严重影响了市场的发展。
但S公司又不能简单地增设奶站、扩充送奶队伍，因为盈亏平衡是个问题。因此，S公司在这两个区域启用了服务型专卖店――专卖店附加订购业务，每个店面由店长和送奶员两个人组成，送奶员从专卖店取奶，送奶上户。
这种专卖店是未来奶站的前身，它用双业务分摊了店面成本，订购网络也得以扩展。
专卖店的品牌辐射
开专卖店的目的之一就是为了提升顾客体验，扩大品牌宣传。为此，在门店外部，S公司统一制作了店招和灯箱：在门店内部，除了布置产品陈列、张贴产品海报等常规手段外，还根据新品上市的需求，布置了免费品尝区，每天下午下班前后，在店内开展免费品尝。
半年内，S公司开了16个专卖店，有14家店在第二个月就实现了盈利，单个门店的牛奶日销量超过200袋。边缘区域的10家服务型专卖店在两个月内增加了近4000份订奶量，部分门店的店长开始雇佣送奶员，逐步筹建奶站。另两家经过调整后也有望在3个月内实现盈亏平衡。
这大大超出了企业的预想。原本在年内开设30家专卖店的计划，也被企业主动调整为了50家。
垄断早餐工程
除专卖店外，S公司还在对手不注意的一个缝隙找到了市场。
今年A市开展创办卫生城市活动，街头凌乱的个体早餐点被取消，不但让摊主犯了愁，消费者也大感不便。
S公司顺势推出一份社会公益活动方案，即“S品牌安排下岗职工与残疾人再就业之早餐工程”：在该市建立300个流动早餐点，可安排下岗职工和残疾人800到1000人；为每个早餐点配备早餐车(费用约300元，S公司拥有所有权)，并在前3个月为每个早餐点补贴200元经营利润，交换条件是S公司获得早餐车的牛奶永久专销权，以及餐车的广告权。
解决下岗职工和残疾人再就业，是政府的一大难题。因此该方案获得了市政府的大力支持，顺利通过，而该工程的总费用不到30万元。
早餐工程获得了新闻媒体的大肆追捧，前后连续一个月的追踪报道让全城全都知道了S公司的公益活动，得到了市民的广泛认可，大大提高了品牌美誉度。
又一个垄断型的销售网络悄然成型了。
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