无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？问学必有师，讲习必有友，下面是漂亮的编辑给大伙儿收集整理的最新企业文化建设案例素材（优秀6篇），希望可以帮助到有需要的朋友。
企业文化案例 篇一
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。
行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。
二、员工的培训计划与过程
每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个 Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。
爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。
培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。
企业文化案例 篇二
古井酒厂建于1957年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，l口酿酒锅甑， 7条发酵池。1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名， 30多年来荣获各种奖项近100种。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井隼团现有员工6000余人，总资产约25亿元，净资产15亿元。
近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。近年来，公司每年的投资规模大约2 亿元左右，其中国有资金70%。先后投资建设的项目有：合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。
古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。
一、“四子”立业学说
所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。
二、“三层文化”的系统运作
在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。
三、“两场效应”的管理文化
古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”。利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真功夫做实做细。古井人抓市场就是抓经营，把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理。古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环。
企业文化案例 篇三
作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品(无线对讲系统、蜂窝电话系统等)方式进入中国市场。1992年3月 25日，摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。
如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：(l)继续在中国投资及技术转让；(2)加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；(3)提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；(4)以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。
截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。
具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、培训和专业发展机会
公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
二、众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
三、一块铜匾
如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”
企业文化故事案例 篇四
案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。
那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。
老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。
老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。
为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。
沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。
“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。
后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。
沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。
俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。
在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。
天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。
让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
以我们以超低价来销售。
当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。
实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。
一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。
而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。
沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。
沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。
“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。
后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。
“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。
卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。
在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。
反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。
所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。
然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。
案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。
宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。
宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。
为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。
宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。
正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。
早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。
特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。
案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3a（available：买得到、acceptable：乐得买、affordable；买得起）战略改成3p（pervasivene：无处无在、preferece；心中首选、price to value：物有所值）。
要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。
无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。
当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。
既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7x秘方，然后分送到世界各地灌装。
可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。
通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。
意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。
而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。
啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。
看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。
在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。
案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。
同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。
而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。
企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。
正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了ge的核心经营理念：数一数二战略。
也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。
越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。
为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。
为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一ceo。
其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。
当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。
案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。
甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。
就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。
大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。
埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。
他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说ibm对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。
埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。
开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。
但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。
从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。
企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。
案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。
马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。
现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。
老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。
企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。
正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。
马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。
马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：
1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。
最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。
马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。
为此麦肯锡还有几个不成文的规定。
麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。
解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。
麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。
马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。
马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。
这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。
为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。
麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。
安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。
与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。
坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。
＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。
知名企业文化经典案例 篇五
沃尔玛：尊重每一个人
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。
顾客就是上帝
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。
尊重个人
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。
山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。
因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。
企业文化建设案例素材 篇六
【案例】企业文化建设的实施
（说明：《管理学》第10章第294页第7复习题）
【案例资料】
河南信心药业集团有限公司其前身为郑州市中药制药厂，是河南省规模较大的中成药制药国营一类企业，具有四十五年中成药生产历史。主要产品有165个，能生产口服液、片剂、注射剂、丸剂、气雾剂、散剂等十多个剂型，下设三个附属厂。1990年被省政府命名为省一级先进企业，1988年在全国重点中成药工业企业主要经济指标排名中位居前21名，其中优质产品率居第八名，全厂拥有国优产品一个，部优产品二个，省优产品四个，产品除满足国内市场外，少量产品远销香港、马来西亚、新加坡等地区和国家。
1993年下半年以后，由于领导班子不力，内部矛盾激化，经营管理不善，最后资不抵债，终于在1996年4月29日，宣告破产。在此情况下，河南花园集团整体收购郑州制药厂。但对如何振兴中药厂，花园集团也面临各种困难，有专业上的问题，更有管理的问题，特别是如何使涣散的人心拢起来。企业被花园集团收购后，企业性质的变化叫职工们一时难以适应，对收购方的猜测，疑虑甚至由于不敢信任而产生的抵触也如一股涌动的暗潮。
花园集团为了使企业迅速走上正轨，聘请专家来企业协助实施“信心文化工程”，开展了一系列内部公关活动。
专家组在问卷调查分析的基础上，又深入到厂子的每一个环节，同新老厂领导座谈，中层干部访谈，到各种类型职工家中去访谈，同老劳模和已转行干其它工作的同志访谈，得出结论：
（一）这个企业全体员工是非常优秀的，他们爱厂如家，具备种种质朴的美德，对工厂有着深厚的感情，既使是在破产期间已经另谋生路的员工，有的也表示，一旦厂子恢复了生产，还是愿意回到药厂上班。
（二）这个企业的各届领导班子，大多数是好的，个别的出了问题。
（三）这个企业有巨大潜力。
1、有拳头产品，有中华老字号，有国优部优产品和有100年历史的“肥儿丸”这种百年名牌。
2、有具备相当实力的科技人员，特别是有全国排名第二被誉为“火眼金睛”的药材鉴定师。
3、具有以老劳模岳朝贤为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。但是企业中也存在着遣留下来的一系列严峻的问题：
1、领导班子不够团结。
2、思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。
3、管理水平下降，成本费用上升，非生产人员越来越多。
4、以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。缺乏规范的制度与手册。
5、破产引起思想动荡，人心浮动，怨气大。收购后怀疑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在，如何引导。
专家组对企业实施“信心文化工程”进行了项目策划，并分段实施：
第一部分 关怀与送暖活动
针对当时企业破产后，大多数员工听说国有企业要被民营股份企业收购，有一种失落感，有一种怀疑和观望的心理，为尽快争取员工的支持信任，企业拨出经费在临近八月十五中秋节和国庆节时候，为每位职工送去了二斤月饼，一篮苹果，这在员工中引起极大的震动。作为下岗待业的破产企业职工，很久未能感受这种关怀了，尤其是此刻花园集团在尚未正式收购之时，就已经把温暖送来了。
接着又为恢复生产，先修职工车棚，随后又为退休职工补上欠款。
几项措施一下子拉近了收购者与被收购者之间的距离，一些员工表示，盼着尽快完成收购手续，希望尽早上班开工。
第二部分 信心药业的理念系统
理念是一种企业整体的价值观和经营理念，它的形成往往来自企业内大多数员工对企业存在的社会使命，发展方向和发展目标的认定，然后在具体的生产经营中才能凝成了一股强大的精神力量，信心药业企业理念系统如下：
1、主题理念口号：“心正药精”
2、企业事业领域：“以药为基点，以健康为半径，圆幸福生活一个梦”
3、企业使命：“制中州药，泽天下人，承医圣志，扬民族魂”
4、企业精神：“平康万民，信心情系千秋业，强国济世，上下同欲石变金。”
5、企业哲学：“皮之不存，毛将安附；事业不存，幸福何来？”
6、企 业 铭：“金石草木为我所用，炮制提炼必求其精”
7、司 训：“制中州药，泽天下人，承医圣志，扬民族魂，平康万民，信心情系千秋业，强国济世，上下同欲石变金。”
在企业理念建设的基础上，信心集团领导决定搞好信心文化建设，培养新型信心人。第三部分 企业文化建设工程
信心公司文化建设工程从五个方面进行了策划：
一、信心文化传播工程
1、总经理精神灌输，通过报告会的形式，向管理人员和一线员工阐述企业哲学和企业精神的内在涵义，讲述一个合格信心人应具备的品格和敬业观、服务观，每年举办二次。
2、编定信心理念讲义，制定公司特有的精神、道德、行为准则，工作作风等方面的培训教材，简称《信心铭》，在新工上岗之前进行训导，对在岗员工每年进行一次培训，同时，组织专人赴南阳学习编印《医圣张仲景的故事》发给员工阅读，写读后感，并通过内部广播、报纸、讨论、演讲等形式交流。
3、举办信心文化讲座，主要内容包括：
（1）企业理念与企业文化；
（2）角色与敬业；
（3）人、企业与社会；
（4）企业公关与企业形象；
（5）现代企业管理„„等。每月举办一次，到目前为止，已累计举办22场次。
4、成立信心文化研究会，不断赋予信心文化更深的内涵，从一九九七年初开始，半年举行一次。
5、创办《信心人》报和《信心之声》广播室，《信心人》报每月二期，分设新闻、知识长廊、副刊、新视野等，《信心之声》广播室，早、午各播一次，除播送新闻外，《信心之歌》为首播节目。
6、建立上下沟通制度：通过各种形式，每月向员工报告一次生产、经营情况和公司重大事件。
7、建立厂史展览室，教育员工和新聘人员不断增强在花园旗帜下办好信心公司的信心。
8、重塑医圣张仲景像，于九七年将张仲景像建立在办公楼大厅内，以形象为载体，使员工更深刻地理解公司的理念，以医圣的生平业绩教育激励员工。
二、信心文化育人工程
1、成立信心学校。在原中药厂技校的基础上，由人事部主抓，负责员工的岗位培训，专业技术培训和在职员工培训，培训内容还包括企业理念系统，每年举办各种培训班达十多次。
2、制定信心育人计划。九七年同郑州大学联办大专班，抽调50名骨干进行为期一年的学习，毕业后，全部充实到营销等重要岗位，发挥了积极作用。
3、开展“做合格信心人”和“假如我是厂长”大讨论，启发员工为搞好信心公司出谋献策，此项活动自九七年开始后，先后有十多篇稿件发表在花园集团公司主办的《花园人》报上。
4、开展“质量大比武”活动，在车间及员工中间进行，每年举办一次，评出竞赛标兵，促使员工勤奋学习技术，苦练操作本领，增强质量意识。
5、开展质量找差距活动，对出现质量问题的典型事例进行分析、讨论，九七年五月，对原中药厂库存及退货等不合格，近三百万元的过期产品进行了当众销毁，不断增强员工追求高品质的质量意识。
三、信心文化激励工程
信心公司劳动效率的高低和经济效益的大小，不仅取决于信心人的基本素质与技能，更取决于信心人的积极性与创造性，只有强化企业文化的激励功能，把蕴藏在员工肌体内的聪明才智、劳动潜能充分挖掘出来，并且引向一个目标，才能使企业形成强大的凝聚力，产生无限的生机与活力，为此：
1、实行“年功工资制”和“持股计划”，对高层、中层管理人员实行“年功工资制”，对全体员工按不同级别实行了“持股计划”，人均量化股份5000元以上。
2、建立员工福利和慰问金制度，九七年投资二百万元，对员工住房、生活区道路、车棚、配电房等进行了修建，稳定了员工思想，对员工结婚、生日、伤病按规定进行祝贺和慰问。
3、设立总经理奖励基金制度。对为公司作出重大贡献和提出合理化建议等的员工进行奖励，如：九八年对公司销售状元奖励1万元，对获得国家级的qc小组成员奖励1万元。
4、制定培育文化楷模计划。对历年来的先进模范人物典型如岳朝贤等进行宣传，通过《花园人》报或板报、广播宣传他们敬业爱厂的事迹，掀起“学先进、树新风”的热潮。
5、建立家属慰问制度。每年春节给员工家属发慰问信，邀请参加公司的联欢会等，以此取得员工家属对公司的支持。同时，对有特殊贡献的退休老职工组织看望活动。
四、信心文化活动与文化礼仪工程
开展丰富多彩的文化活动与建立各种文化礼仪是建设信心文化的载体，通过这种载体，既能活跃员工的生活，减轻工作紧张感和疲劳感，增加人们的生活情趣，也能够使员工置身各种活动和礼仪之中，潜移默化地受到企业价值观和企业精神的熏陶与感染。
1、制定体育活动计划。每年节假日由工会组织进行体育活动，如拔河比赛、羽毛球比赛等活动。
2、制定文娱活动计划。重大节日活动如：公司成立庆典、节假日等组织员工进行卡拉ok赛、征文、书画、智力竞赛，打牌、歌咏比赛、读书等活动，丰富员工的精神文化生活，陶冶员工的情操。
3、建立工作惯例和纪念性礼仪
（1）坚持“早训”制度。每天上班前，组织员工背司训两遍；唱司歌《信心之歌》和《团结就是力量》。
（2）重大节日或活动组织升旗活动（国旗和公司旗帜）。
（3）建立生活惯例礼仪，对离退休老干部每年举行二次座谈会，对员工退休组织欢送会。
五、信心文化宣传推广工程
1、编制《信心理念手册》向员工传播，人手一册。
2、制订社会公益活动计划。近两年来，公司内组织三次分别对三名特困员工进行捐款活动，总额达三万元。
3、利用各种形式开展公司的宣传活动。如同《漫画月刊》社联办“信心药业杯”全国漫画大奖赛，联办《城市早报》赞助公益事业和《小小说》共同举办“信心”杯全国小小说征文活动。
4、在销售本公司产品时向用户推出“服务承诺”。
为使上述五项工程顺利推展，公司成立了以企业党、政、工领导为主要成员的“信心文化建设领导小组”，有计划、有步骤、有分工进行统一领导，协调文化建设的推广工作。
通过成功的内部公关与整改工作，信心药业从1996年11月4日重新开工，第一期580名员工回到工作岗位。恢复了清肝利胆口服液、婴儿素、健儿药丸、清热解毒、抗病毒等主要产品的生产，2年完成销售额340000万（三仟肆佰万）元。上缴利税270万元。产值比两年前翻番，销售回款超过了历史最辉煌的时期，实际利润今年预计比去年增加400万元以上，出现了近几年来的首次盈利，员工们又看到了希望，增强了信心。
内部公关工作使信心理念深入人心，信心文化初现规模，日益发挥着重要的作用，成为企业参与竞争，重夺市场，为社会作贡献的巨大精神力量。
通过近两年来的企业文化传播工程的开展，极大地激发了员工的自我约束功能，增强了员工的自豪感、责任感和使命感，使员工迅速从刚开始破产时的无所适从、困惑、企 www.shancaoxiang.com 盼、观望的痛楚中迅速走了出来，充分认识到破产——收购——重振，决不仅仅是一个更名过程或改制过程，而是一场思想变革，一场脱胎换骨的革命，从而形成了一股强大的凝聚力，劳动生产率比破产前提高50%以上。员工们严格按照生产工艺规程操作，两年来没有出现任何产品质量事故。九七年投资近百万元进行了厂区环境改造，草坪绿化面积占厂区的四分之一，安全、文明生产已成为员工的一种自觉行动，于一九九八年被二七区命名为文明单位。
员工生活福利得到改善。工资收比两年前提高了一倍。并集资筹建一栋家属楼，社会统筹金公司按时交纳，各项福利均比过去有所提高，在职员工能够心情愉快地投入到工作中去，毫无后顾之忧，仍然把信心药业作为自己的家。
【案例分析】
企业是一个经营实体，企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则，以及由此导致的行为模式。随着各级企业各项制度改革和机制创新工作的不断深入、深化，如何让企业和员工适应改革与竞争的形势，加强企业文化建设，培育职工的崇高价值观念和富于开拓的精神气质，形成企业独特的经营理念和文化建设是当前管理者要做的重要工作之一，企业领导应该是企业文化的设计者、倡导者和管理者。企业文化作为企业再生产经营过程中形成的社会文化的一种亚文化，反映着企业物质经济活动。它通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的价值观念，统一他们的思想；通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准，以规范企业员工的行为，统一员工的行动和步伐。
企业文化建设是现代企业制度下，企业生生不息的物质和精神支柱。他就像人的追求一样，具有自己的性格、风格、风度、阶层等。一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他，因此，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。
1．创建企业文化的出发点
企业文化的规划和模式应根植于一个企业的创办之初。要塑造企业文化，就要考虑企业自身的性质、行业的特点和文化背景等因素，把这些因素反映在企业文化中。必须牢牢把握价值观这一企业文化的核心，使员工对企业利润、服务、国家利益、社会责任、员工地位、价值体系能明确分辨和接受，并在实际行动中自觉地加以贯彻。企业文化要既有企业表现自己决心、观念、目标、宗旨、志向以及行动的企业精神，又有广大员工的群体心理。企业作为社会主义的企业，企业精神就应主要体现为爱国主义精神、集体主义精神、主人翁精神、奉献精神、科学精神、创业精神、创新精神、竞争精神、民主精神、服务精神等。根据当前所处环境，形势及自身特点，要有侧重的体现本行业的企业精神，并使广大员工认同并为之
奋斗。
首先，要有明确的定位，国有大型企业，必须要有一个对公司所有员工的思想和行为都产生重要影响的企业文化；二要做好文化载体的建设，突出企业的特点，不断创新，不断进步；三要坚持高起点，提高员工素质和企业整体素质，要让员工认同并自觉遵守企业的各项管理制度、行为规范和工作守则，形成良好的企业形象，使企业保持持续的发展动力。
2．企业文化建设实施步骤
企业文化建设是一项长期的、复杂的工程，不能急于求成，在开展作业之初，最好按长远的计划来实施，这样做可以事半功倍。
可以分三阶段进行：
第一阶段：制定企业文化建设实施方案
为了实现企业的持续发展，就要实行观念创新、体制创新、组织创新、技术创新、市场创新，而要做到这些创新，首先要进行企业文化的变革，要努力形成有利于公司上下齐心奋斗的文化氛围和文化力，有了这个文化力，全体员工才能自觉地朝着企业总体目标前进。
实施企业文化建设的背景分析：企业内外部形势变化、企业发展到现阶段的需要、实现企业可持续发展的需要、用文化力提升公司业务经营、资产经营、资本经营的能力。
实施企业文化建设的宗旨和目的分析：从以人为本出发，调动员工积极性，吸引人才，留住人才。提高管理层对企业文化重要意义的认识，形成有利于整体导入的文化氛围。
建立企业文化工程的支持体系：提高对企业文化重要意义的认识--企业文化是企业的灵魂，人不可以没有灵魂，不可以没有大脑，企业不可以没有先进的文化作为动力，破除事不关己的思想，以问卷调查、辩论会作为切入 点，使每个职工都来关心企业文化建设，聚人气，造氛围。
制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，比如，近期：提高经营效益，提高企业知名度；中期：实施管理型战略，以此增强企业竞争力，提升公司的资产质量、竞争能力；长期：勇于创新并不断创新，创国际品牌，提升企业形象。
此外，还要确立企业文化的推行方针，把实施企业文化和公司各层次思想沟通结合起来；把实施企业文化和提升企业形象、增强企业核心竞争力结合起来。
第二阶段：明确企业文化建设的创建内容
（一）起草企业理念和企业行为手册草案、企业规章制度汇编；
（二）明确企业文化建设的动机和目标，进行渐进式推进；
（三）对市场、社会、企业进行调查研究，根据调研结果，对企业理念的开发提出基本设想；
（四）开发具有识别意义的企业使命；
（五）开发经营哲学；
（六）提出企业口号、企业座右铭的初步方案。用企业理念推进、深化和完善企业制度创新；
（七）增强企业的核心竞争力；
（八）以企业理念为动力，实施资源有效配置，促进企业的长期稳定发展。用企业行为规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理水平、盈利水平。
（九）实施品牌战略；
（十）开发企业行为系统；设定最高行为准则；设定决策集团行为规范；设定群体行为规范；设定个体行为规范、起草员工守则；设定公司媒介行为规范；
（十一）完成企业理念手册和企业行为手册。
第三阶段：实施和检查实施效果阶段
在确定了企业文化建设的实施方案和创建内容后，就要进行企业文化和企业形象建设的具体实施。
在实施过程中，要对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、销售收入、形象率、市场占有率、企业竞争力等指标进行比较，肯定成果并找出不足之处、不到位的地方，在下一阶段进行整改和补充。
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