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绩效管理论文 篇一
摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的'过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。
关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决
国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。
一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论
1.企业人力资源绩效管理的含义
国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。
2.企业人力资源绩效管理理论分析
国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。
二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析
1.对绩效管理的认识不全面
建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。
2.人力资源管理机制和体系不完善
合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。
3.绩效考核指标不科学
企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。
4.企业文化缺失，凝聚力不足
企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。
三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究
1.完善企业人力资源绩效管理制度
绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。
2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识
企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。
3.设置科学的绩效考核指标
企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。
4.建设企业文化
优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。
四、结束语
综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。
参考文献：
[1]祝龙。浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，2012,02.
[2]齐子文。企业人力资源绩效管理问题分析[J].企业改革与管理，2014,16.
绩效管理论文 篇二
一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。
二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。
三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。
二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议
一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。
二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。
三是充分利用第三方参与预算绩效管理工作，绩效管理如果直接由财政部门对预算部门将有失公平，第三方参与则有助于预算绩效管理的公开、公平、科学。所以晋城市应逐步实现绩效目标和项目自评以及重点评价由第三方独立进行，财政部门只负责引导和监督。此外，晋城市应充分利用互联网，积极聘用外地高素质专家对晋城市申报的绩效目标和项目自评进行书面评审并出具评审报告，以弥补晋城市人才资源短缺的不足，使评审结果更具说服力和权威性。
绩效管理论文 篇三
基于管理者和实践者提供的复杂管理问题，应进行相应的考虑，研究者应及时考虑组织管理理论的逻辑梳理工作，实现组织管理理论在解决实际问题上要实现实质问题的相互联系和概括工作。对研究问题要进行适当处理，归类问题要及时对事物进行特性分析，尽管必须要了解事物的局限性，还需要对问题进行及时归类处理，对复杂领域问题进行及时理解，将国外大多数管理者理论进行合理梳理和整理，提出从独特视角对人性假设的国外组织管理理论进行逻辑梳理工作，为管理者提供一定的逻辑思维，掌握管理理论的发展规律，实现对企业的管理效果。国外组织管理理论梳理研究问题，是在美国机械工程师协会年会上提出的。组织管理理论学派已经是人类知识体系的重要组成部分，学者基于不同研究视角对国外组织理论进行合理梳理工作，为组织管理理论提供很好的发展平台，将组织管理大致分为几个方面。泰勒的科学管理、经营管理为代表的古典管理理论，还有就是美国国家研究委员会和西方电器公司的著名行为科学理论。根据管理组织研究对象的不同，可将其划分为经验学、人际关系学、群体行为学和权变理论等。另外，从管理和生产角度研究，可将管理理论分为国际学者组织管理系统，组织是由人要素和物要素构成的，管理的根本目的就是通过更好的分工和合作来提高系统的经济效率，组织管理理论可简要归结为3个路径，人和物内部考察主要是通过简化因素对人进行管理的模式，非常关注人和物互动过程的机理关系。另一个就是把人和物的要素很好地排除，注重人与人之间的探讨关系，典型代表就是人际关系、群体行为和人的特质，特别是对领导理论和组织文化之间的关系。最后就是人和物的研究工作，可将抽象的人因素去掉，把人处理为一个既定常量，使得人能像机器一样工作，成为一种确定投入和产出模式，可更好地确定联系要素和科学管理模式，管理丛林的数理学派的典型代表就是对理论路径进行分析。还应相应地根据不同的演化路径将组织管理理论划分为3个类型：混合型、局部性理论和普适性理论，而且还要对管理理论进行简单罗列，根据演化路径进行分类处理，保证组织管理理论的内在机理能得到很好的应用。
2对组织管理理论进行梳理
由于不同的研究视角，形成了组织管理理论梳理模式，但是很混乱，整体上可表现为语义学分歧问题，对管理知识体系要进行合理定义工作，还要对不同的侧重点进行不同的研究分类，概念模型要进行相互倾轧和相互重叠工作，对导致的组织管理研究问题要能进行一定的模型增生处理。纵观管理理论梳理书籍，可看出组织管理理论梳理主要是全面和系统的模式，要从历史演进角度进行合理的展示工作，给读者呈现非常完整的管理理论发展图像。通过组织管理发展的研究，可看出组织管理的演变经历了不同的发展阶段，更加清晰明确地向读者展示技术、经济和环境景观问题。组织管理理论一直都受到技术进步、人性假设变化和经济环境的影响，这就使得国外管理梳理领域局面可更加清晰。要对任何管理思想和理论做到对人和本质的认识，对不同的时代和人的认识，标志着一个时代的管理理论研究重点问题，各种管理理论都非常明确地选择了不同人性假设性质，这个基础管理理论和思想方法就是从历史演进角度进行组织管理研究。从实力角度对组织管理要进行合理的梳理工作，实际情况是不同的社会时代对人的研究一直都是组织管理理论的重要内容，组织管理理论要解决采取的措施和办法进行相互作用，人性假设的一切管理者都应采取合理的管理措施，基于人性假设视角对组织管理理论进行逻辑梳理工作，最重要的问题就是体现人性假设管理。
3新公共管理理论方法的创新性
首先要提供公共管理研究新视角，选择理论和新制度经济学等经济学理论成为新兴公共管理理论的基础问题，也为以设计市场化为基础的公共管理决策模式产生了一定的理论基础作用。通过对公共行政管理研究的经济学市场化和自由化新视角进行合理分析，可看出政府公共管理理论是非常丰富的理论，也是创新公共行政管理改革的重要问题。从理论上讲，公共管理方法超越了传统管理学理论，新公共管理方法理论主义突破了传统公共行政学院的界限，可将西方经济学和工商管理学作为自己的基础，更好开创出公共管理学研究的新视角，也就是要以经济学为基础的新政府管理理论。从实践上分析，可看出公共管理方法是提高行政效率的重要问题，用经济学和成熟管理学方法对公共管理进行研究，就可取得一定地位，为公共管理改革提供市场化取向。拓展公共管理方法范围，尤其是社会科学理论和方法管理模式，要突破公共行政理论界限，用经济学和工商管理学为基础，很好融合政策学、政治学和社会学知识，拓展公共管理理论，使得公共管理方法更加具有综合性。
4人性假设组织结构设计和行为逻辑分析
人性假设组织结构设计和行为分析逻辑起点是新公共管理方法，主要以理性经纪人为假设逻辑起点的，使得政府公共管理侧重点规制转变为激励方法，还可用激励方法合理导向公共管理方法。传统官僚制度设计前提是理念上的人性本恶假设，强调的是管理规制导向问题，通过制定规章制度以限制权力使用问题。用人性本恶观念为主要原点，可采取人性化措施，加强对政治权利的控制，对行政过程中暴露的问题进行合理地解决，在运用中对公共管理进行一定的合理改革工作，把政治市场经济作为个人利益最大化进行理性处理，通过引入市场竞争机制，建立健全管理体制。量化管理是一种科学管理理论，用实际论证方法作为基础工作，用科学主义作为指导思想，追求精确定量管理方法。这种方法的使用具有一定局限性，也存在一定缺陷，不是所有事物都可用量化标准进行衡量，有些事物评价标准和结果是非常模糊的，同时管理也非常复杂，工作目标又是不可预测的，事物之间又具有很强的相关性，就很难科学化和精确化量化的结果。因此，可使用单纯经济指标来判断政府管理工作导致的社会问题，也可使用数字化经济指标对公共行政工作的结果进行合理评价，如果带来严重后果要进行合理资源开发和利用，保证环境污染和人类发展能合理化，对现实中的虚假浪费问题要及时进行解决。
5结语
绩效管理论文 篇四
首先，有利于促进医院人员服务理念加深，提高医院的服务质量以及服务效益，进而可以提高人们对医院的满意程度和医院美誉度的建设。其次，有利于促进医院各项工作的效率提升，医院各方面资源的使用情况也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周转次数的提升。此外，在一定程度上也可以减少平均住院日和术前住院日。再其次，有利于促进医院整体质量的稳步上升，其中就包括初确诊符合率、抢救成功率和治愈好转率等方面的提升。随着医院质量的提升，医疗纠纷、医疗事故等医疗问题也会显著的下降。最后，医院所有医务人员的成本意识也会有所加强，医院设备的价格、购置清单和成本价格也会更加透明化，进而实现了医院各部门之间的监督管理机制。最终可以有效地减少医疗成本，提高医疗资源的使用效率，促进医院经济效益的提高。
二、医院绩效考核中存在的问题
(一)业务指标不明
现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。
(二)绩效管理缺乏沟通
很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。
(三)内部考核不合理
现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。
三、医院绩效管理的改善措施
(一)优化业务考核指标
医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。
(二)加强绩效考核的沟通
医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。
(三)以信息化带动绩效管理
医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。
四、结束语
绩效管理论文 篇五
企业绩效管理探讨
摘 要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，现今我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题。企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理， 从战略意义出发，切实提升企业竞争力。
关键词：绩效管理；主要问题；战略意义
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)03-0119-02
1 绩效管理的含义和目的
绩效管理的含义
绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。所谓绩效管理( performance management) 是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。它既是一整套有效管理员工的方法， 又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程， 帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标。
绩效管理的目的
进行绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现， 具体包括战略目的、管理目的和开发目的。绩效管理的战略目的是使员工活动与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效， 从而实现组织战略目标，并且员工所具有的行为思想特性， 可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。
绩效管理的管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平， 并通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。绩效管理是提高企业管理水平的有效手段。在实施绩效管理之前， 许多企业都或多或少存在着目标不明确，缺乏具体实施计划的预算和方案、管理者奔忙于日常事务、组织资源不能有效利用等问题，通过对实施过程的监督与控制， 确保企业合理地利用资源以实现既定目标。因此， 绩效管理也是提升企业管理水平的最直接、最有效的手段之一。
2 实施中的主要问题
认识上的误区
绩效管理等同绩效考核。在企业中，无论管理者还是员工， 有不少人认为绩效管理就是绩效考核， 事实上二者是不同的。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核， 是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节， 是对绩效管理的前期工作的总结和评价， 远非绩效管理的全部， 如果只把员工盯在绩效考核上面， 必然要偏离实施绩效管理的初衷， 许多企业只看到了绩效考核， 而忽视了对绩效管理全过程的把握。
重考核， 轻沟通
绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程， 包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈， 它们是一个整体， 在整个绩效管理过程中， 沟通是贯穿始终的。一些管理者认为， 在绩效管理工作中， 与员工的沟通不重要，事实上，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍， 同时也能提高员工参与的积极性， 减少考核过程中的阻力， 保证考核客观、公正地进行。
针对上述问题，我们则可提出以下解决办法。
3 从战略角度推进企业绩效管理
明确企业绩效管理基本流程
绩效管理不等同于绩效评价， 它不是一年一次或一年几次的考核活动，企业应以战略目标为导向， 明确企业绩效管理流程的六个主要环节： 绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效改进以及绩效管理的应用。首先是制定绩效计划， 将各岗位所需完成的任务以及相应的重要性程度用指标和权重的方式确定下来； 其次在任务实施过程中， 要监督其朝着既定的战略方向前进而不要偏离正轨， 发现问题要及时沟通而不是等着半年或一年一次的总结； 第三步， 就是在一个任务告一段落的时候， 对员工的绩效进行考核，按预先设定的指标和权重来衡量； 就绩效中的优缺点来和员工面谈， 给员工以反馈，因为它直接指导员工以后的工作如何开展； 绩效改进是完成了绩效面谈之后根据员工的具体情况采取的针对性措施，目的是提高员工的技能， 绩效结果在企业中大有用武之地， 从招聘到筛选， 从薪资到晋升， 从培训到规划， 人力资源管理的每个环节都能找到绩效结果的影子。
建立企业战略性绩效管理系统
实施战略性绩效管理体系的组织， 能够将员工的努力与企业的战略目标紧密联系在一起。建立科学有效的绩效管理系统， 是当前企业普遍关注的热点问题。绩效管理系统的建立是一个分步实施逐渐完善的过程， 需要投入大量的人力， 物力和时间， 需要企业高层领导和全体员工的支持和积极参与。具体内容包括识别关键参与者， 诊断组织现状， 确定企业绩效管理系统战略目标， 开发与设计绩效管理系统， 绩效管理培训， 小范围实验， 绩效管理系统效果评价等环节。绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施， 如处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高， 反而可能会对组织产生不良影响。因此， 在整个企业全面实施绩效管理系统之前， 必须先选择对所设计出的模型进行实验， 考察其是否科学， 适合和可行， 再取得初步成果并对模型进行合理修改后，再进行推广到组织的其它部门。
创新绩效激励体制
企业绩效管理的最后阶段是应用开发阶段， 对绩效成绩的应用包括以下六个方面： 工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化。要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标， 开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和持续发展是至关重要的。战略性激励是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略， 是一套综合性的激励方案， 实现责任与权利的协调统一， 着重团队或集体的激励。战略性激励不仅仅是一套激励方案， 而是一个企业或单位的文化， 涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责任权利有机结合等一系列重要内容。
4 应关注的主要方面
考核过程比考核结果更重要
对于考核来说， 考核的过程比结果更加重要， 考核的形式( 组织实施) 比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题， 促进公司、团队和员工的成长和发展。公司每次考核时都要明确考核的目的和思想， 只有能够达到目的的考核才真正有意义， 例如： 一个公司处于非常关键时期， 但是未来发展非常看好， 过去一段时间员工都未曾做出很好的业绩， 考核的时候怎么操作？像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，完全照本宣科，那么可能每个人的考核结果都不及格，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可能给20%甚至50%更甚至80%以上的员工评为优秀。
合理运用考核结果
在每次考核中不管采用什么考核方法、谁来进行考核( 考评的主体， 比如上级、自我等) ， 直接考核的结果都只能作为参考。这也就是“尽信书不如无书”。因此， 真正考核的权限应该掌握在公司薪酬与绩效考评委员会手中， 其他考核主体的考核都只能作为参考， 让他们行使考核的权力关键是让他们进行认真的总结和思考！
总的来说， 绩效管理作为一个有效的管理工具， 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高， 激励员工业绩持续改进， 并最终实现组织战略目标。
参考文献
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绩效管理论文 篇六
任何有机体都存在于一定的生态环境中，并从生态环境中获取其生存与发展所必须的生活资源和活动空间。有机体只有适应环境的要求，对环境的刺激信息做出准确反应，才能在环境中生存并获得发展。由于民族地区政府绩效管理面临的特殊的行政生态环境，催生出了政府绩效管理差异化制度安排的现实需求。
（一）民族区域自治制度与政府绩效管理制度设计
中国共产党成立后，把马克思主义关于民族问题的理论创造性地运用于解决中国民族问题的实践中，在科学认识中国民族问题现实状况的基础上，提出并实践了民族区域自治制度并作为一项国家基本政治制度，以此作为解决中国民族问题、处理民族关系和制定民族政策的基本原则和制度依据。因此，民族区域自治制度成为民族地区差异化政府绩效管理制度设计的制度基础。
1.为实施差异化政府绩效管理提供了制度
依据中国的民族区域自治是区域自治与民族自治的结合，是各少数民族在维护祖国统一和民族团结的前提下，对本民族和本地方事务的自治。根据《中华人民共和国民族区域自治法》的规定，在少数民族聚居区设立自治机关，行使自治权力，这是我国民族区域自治制度的核心内容。国家以宪法和民族区域自治法的形式授予了民族自治地方诸多自治权力，涉及政治、行政管理、经济、文化等方面，按照民族地区实际管理本民族、本地方内部事务。其自治权力包括：第一，制定自治条例和单行条例；第二，变通执行权；第三，采取特殊政策和灵活措施促进本地区经济社会发展等。正是由于《民族区域自治法》规定了民族自治机关在不违背相关法律的原则下，可以根据本民族区域实际有权采取特殊政策和灵活措施促进本地区社会加速发展。因此，民族地区自治机关根据民族地区特殊的社会生态环境，在实施政府绩效管理时有权选择有所区别的政策措施和灵活做法，使得政府绩效管理制度更加有效，更好地解决民族地区政府管理中的“绩效失灵”。
2.差异化政府绩效管理
有利于完善民族区域自治制度作为自治机关，自治地方政府承担着民族地区绝大部分经济社会管理事务。因此，民族自治地方政府的行政能力和运作状态是民族区域自治制度能否发挥作用的关键。民族自治地方政府在历次政府机构改革中大都处于被动服从状态，缺乏主动创新和民族地方特色。而差异化政府绩效管理有利于民族自治地方政府结合自身存在的特殊问题有针对性的进行制度创新和机构改革，有利于提升民族自治地方政府的行政能力、改善其运行状态，有利于完善民族区域自治制度。
（二）民族地区经济社会发展状况与政府绩效管理制度设计
一个国家或地区的经济社会发展状况既是实施政府绩效治理的结果，同时又是政府绩效治理的深层环境和影响因素。一方面，经济发展为政府绩效管理的实施提供必要的物质基础，另一方面，在构建政府绩效管理指标体系时要适应不同区域经济发展状况。因此，由于民族地区经济发展状况的不同需要差异化的政府绩效管理制度设计，适合的政府绩效管理体系反过来又能够推动民族地区经济社会发展。民族地区经济发展状况体现为两个方面的特征，即发展与差距并存。发展是指由于民族地区在国家大力扶持和各族人民共同努力下取得了经济社会发展的明显改善，逐步缩小了民族地区与其他地区的发展差距。从2014年全国民族经济工作暨民族地区经济形势分析会议通报获知，“2013年民族地区国内生产总值（GDP）达到64772亿元，比上年增长10.6%。地方财政收支稳步增长。2013年，民族地区公共财政预算收入完成8435亿元，同比增长13.1%；公共财政预算支出20639亿元，同比增长12.2%。固定资产投资较快增长。2013年，民族地区规模以上固定资产投资55282亿元，增长23.8%。农业加快发展，粮食实现丰收。2013年，民族地区粮食总产量达到9098万吨，同比增长4.7%。市场销售和对外贸易稳步增长。2013年，民族地区社会消费品零售总额20134亿元，增长16%。2013年，民族地区全年进出口总额达到1144.5亿美元，比上年增长14.0%”。差距是指民族地区与非民族地区的发展差距以及民族地区城市与农村牧区之间的差距。根据《中国统计年鉴（2012）》数据，近十年民族自治地方地区生产总值平均增长速度达到12%左右，但与全国平均水平相比有较大差距。以2010年为例，全国人均生产总值平均为29992元，而民族自治地方为22061元，差距较大。民族自治地方农村贫困人口占同期全国农村贫困人口的比重分别为44.5%、52.2%、52.5%、54.3%、53.5%和54.6%。从民族地区城乡差距来看，该地区是全国城乡差距最大的地区。从民族地区的城乡差距变化看，从1990年到2005年，整体呈现出差距不断扩大的趋势；从2005年到2012年，城乡差距虽然呈现出逐渐缩小的趋势。由于民族自治地方政府面临的特殊的经济发展环境，要求民族自治地方政府在实施政府绩效管理时应结合民族地区经济发展状况，才能够通过绩效管理这样一种管理工具提升行政效率，进而改变民族自治地方落后面貌，推动民族地区实现跨越式发展。
（三）民族地区社会文化环境与政府绩效管理制度设计
文化环境是意识形态、道德伦理、价值观念、社会心理、教育、科技、文学艺术等要素的综合反映。文化因素属于社会上层建筑范畴，由社会经济基础决定。但文化的某些因素作为社会意识形态又具有历史沉淀的特性，使得文化因素可以在某种程度上超越物质经济时代，从而对经济基础和上层建筑产生影响。世界各国历史发展呈现出不同特点，由此形成了不同的文化传统，造成了各国公共管理制度、观念和方式的不同。美国历史上不存在君主专制的统治形式，所以在开国之初便确立了分权制衡体制和地方主义、分权管理的特色，而中国经历了漫长封建社会历史，组织体制、传统社会文化等方面的历史传承给现代公共管理打上了深深的烙印，使得人治、、权力本位等现象在公共管理领域中屡见不鲜。由此可见，文化因素与公共管理密切相关，对公共管理体制、人员、职能、行为等产生广泛而深远的影响。中国是一个多民族国家，民族地区是少数民族成员世代繁衍生息的区域，其社会文化环境呈现出以下几个方面的特点：第一，民族地区文化呈现多元性。由于中国民族众多而且各民族历史进程各异，在现实中其分布又呈现出“大杂居、小聚居”的特点，造成中国民族文化呈现出多元共存而又层次不齐且相互交融的特点。这种文化上的差异与交融使得民族聚居区内各民族在价值观、创业精神、市场意识、应变能力和革新意识等方面存在着较大差异，为民族地区的发展增添了很多复杂因素。第二，一些相对保守的文化观念阻碍着先进管理理念的引进。有些传统观念，如原始的平均主义思想、重农牧轻工商的思想、竞争意识淡薄等等，都在不同程度地制约着先进管理理念的形成和发展。第三，民族地区教育科技落后。从总体上看，民族地区的教育发展水平在教育综合指数、适龄儿童入学率、人均教育经费、平均受教育年限等方面明显低于全国平均水平，文盲率较高。在科技方面，民族地区科技人员数量、科研机构数量、R&D投入、有效专利等数量很少，科研水平明显落后于全国平均水平。民族地区社会文化环境机遇与障碍并存，利用文化因素促进社会进步和发展并不是一件非常容易的事。因此，民族地区社会文化的多元性与差异，要求民族地区政府在推进政府绩效管理时，必须深入研究民族文化，有必要设计适合于民族地区的政府绩效管理制度。
二、民族地区政府绩效管理制度的构建
民族地区的政治、经济和社会文化环境与非民族地区相比，表现出一定的特殊性，正是这种特殊性在推动实施政府绩效管理时需要差异化的制度设计；另一方面，民族地区特殊的社会生态环境，为政府绩效管理差异化制度设计提供了现实基础。这里需要说明的是，差异化的制度设计并不是抛开国家统一部署和要求专门为民族地区设计一套单独政府绩效管理制度，而是既要考虑政府绩效绩效管理的一般性，同时要兼顾到民族地区政府绩效管理实践的特殊性。对于那些一般性问题要通过国家政府绩效管理的顶层制度设计来完善，对于民族地区政府绩效管理实践中存在的问题，需要在国家统一制度安排基础上，依据民族地区特殊的社会生态环境，作出适应性调整，实现制度需求与制度供给的平衡。基于此，可从以下几个方面构建民族地区政府绩效管理差异化制度。
（一）构建民族地区政府绩效管理的价值取向
政府绩效是一种社会价值建构，是一个具体政府在历史文化变迁过程中和对公民基本需求回应中而形成的有形与无形成果。因此，在追求普遍认可的价值如公平、民主、公众本位和社会协调发展价值取向的基础上，应结合民族地区特殊的社会生态环境确立差异化的政府绩效治理的价值取向，如民族地区政府绩效治理价值取向应关注经济增长、稳定、民族关系和谐、民族文化差异性和生态环境保护等方面。
（二）民族地区政府绩效考核目标要体现差异化
从前面的分析可以看出，民族地区的经济发展、教育、科技发展水平和民族文化等方面均呈现出各自不同程度的发展状况，因此在实施政府绩效管理时，要根据不同情况制定差异化的绩效考核目标。
（三）民族地区政府绩效管理指标体系要体现差异化
绩效管理论文 篇七
当前，公司以市场为导向，制定和执行岗位职责、理顺各部门工作流程、建立管理制度和绩效考核、感悟传承企业文化和企业核心价值观、搭建员工发展平台、理顺员工薪酬分配机制。传承和发杨企业文化作为新的管理理论，受到了员工的广泛关注，同时，建立科学绩效考核体系，实施绩效管理，作为绩效考核也受到了全公司员工观注和重视。重新认识企业文化和企业核心价值观以及如何正确处理企业文化和企业核心价值观与绩效管理的关系，对公司的发展来讲具有非常现实的意义。
企业文化的实质就是企业的核心价值观，核心价值观就是企业的指导思想和企业员工认同的行为规范，行为规范的主要具体体现就是岗位职责、企业的各项规章制度、工作规则和流程，绩效管理（考核）是检验员工行为规范，检验员工在事前、事中、事后的手段之一。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理*的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化的核心也是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式，对于企业和员工的成长发展来讲，企业文化就是以文化为方法，以自觉管理为目的，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是
绩效管理论文 篇八
（1）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。
（2）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位。2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。
2系统实现
2.1硬件连接
计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成为一种事实上的串行接口标准配置。由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。
2.2软件开发
由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。
（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。上面的程序是把一个字符a写入串口COM1的缓冲区中。如果把写入字符和写入字符的个数用变量来表示，就可以写成一个函数，从而对X988下发命令。要实现双向通信，还要加入下面语句，从串口COM1的缓冲区中读出JS30A返回的称重数据。
（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据。
（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置创建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。
3结语
使用基于绩效管理的信息管理系统实现了企业绩效管理标准化、自动化。X988数据通过串口输送到计算机，通过软件控制读取数据，最后在数据处理终端综合分析处理所有评价指标，提高了工作效率和准确度，具有较高的实用价值。
绩效管理论文 篇九
二十世纪七十年代，我国医院管理引入了绩效管理概念，并成为当前现代医院管理建设的重要组成部分。然而由于时间短、经验少以及社会环境等因素的影响，导致我国医院在绩效评估与管理工作中仍然存在一些问题和不足，对医院当前及未来的管理建设均造成了极大的影响和限制。本文就当前医院绩效评估与管理工作面临的问题进行简要分析，并就如何进一步强化和提高医院绩效评估与管理效果提出自己的建议和看法，以期更好的推动我国医院建设的快速、平稳、健康发展。
关键词：
医院；绩效评估；绩效管理；问题；对策
绩效，即是业绩与效果的综合。绩效评估与管理即是对个人及组织综合工作业绩和效果的评定和管理。近些年来，随着我国医疗卫生行业改革的不断深化，各地医院对绩效评估与管理工作的重视也越来越高，但在实际工作中存在的一些问题和不足，如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大医院急需解决的重要课题之一。下＜www.shancaoxiang.com＞面，文章简单分析和总结我国医院在绩效评估和管理中所面临的问题，并研究和探讨相应的强化对策，从而不断提高医院绩效评估与管理的效率，进而更好的推进我国医院建设的现代化、科学化、可持续性发展。
一、医院绩效评估与管理所面临的问题
随着当前社会经济新形势的不断发展以及医疗改革的不断深化，我国医院在绩效评估与管理工作中的不足和弊端也越来越多的显露出来，严重影响到医院的进一步建设发展。具体表现为：
1.缺乏健全的绩效评估管理制度。
目前，我国大部分医院的绩效评估管理工作是从属于财务管理部门的，在实际工作开展过程中，缺乏统一、明确的制度规范和标准要求，其管理工作的流程操作不规范、不系统，导致绩效评估管理工作的效率低下。同时，有些医院虽然已经制定了相应的绩效评估管理制度，但由于参考资料、社会环境以及体制方法等因素的影响，导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性，无法真正保障评估管理工作的顺利开展，从而导致绩效评估管理制度形同虚设。
2.缺乏完善的绩效评估指标体系。
我国大部分医院由于绩效工作的起步晚、经验少，其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些医院在进行指标体系制定时，没有经过医院各部门、各层次人员的统一协商，而是由领导层直接确定下达，导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性，员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感，从而导致医院员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低，从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值，也不利于医院的长久、健康发展。
3.医院绩效评估管理的信息化技术水平偏低。
目前，我国大部分医院绩效评估管理工作的信息化程度不足，在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法，不仅评估管理人员的工作量和工作压力极大，工作效率低下，也容易导致工作出现诸多错误。有些医院虽然已经构建了绩效评估与管理信息网络系统，但由于受到环境、技术、人员等方面的限制，通常只是简单的进行数据资料的录入、核算，不能真正发挥现代信息技术在绩效评估与管理工作中的优势和作用。
二、加强医院绩效评估与管理工作的对策
目前，针对我国医院在绩效评估与管理工作所面临的诸多问题，在今后的管理建设过程中，各地医院可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效评估管理工作的效率和水平。具体措施如下：
1.建立健全绩效评估管理制度体系。
医院要结合绩效评估管理工作的实际要求，建立和制定符合自身建设发展的绩效评估与管理规章制度，并在工作过程中不断加以补充、修正和完善，使绩效评估管理制度更加的科学化、规范化、合理化，不断提升规章制度的可行性、时效性和有效性，让绩效评估管理工作真正实现有法可依、有规可循。同时，还要设立专门的绩效管理部门，调整和优化其组织结构，树立和巩固绩效评估管理的独立性和权威性，从而真正将绩效评估管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。
2.构建完善的绩效评估指标体系。
医院要立足于自身建设发展目标，结合自身经营管理实际情况，制定科学、合理、明确的综合绩效评估指标。例如，岗位纪律、指令性任务、患者满意率、教育培训、投诉缺陷以及疾病诊治费用（如人均出院费用、单病种费用、诊次费用）等。同时，还要组织各个部门、科室，根据自己部门内的不同岗位和职责，将医院总体绩效评估指标进行细化，针对职能科室、诊疗科室、医技部门以及护理科室等不同部门，分别设置具体、明确、可行的绩效评估细则。细则内容一般是在综合评估指标的基础上针对不同部门特点进一步增加评估指标。例如，诊疗科室增设医疗效率、医疗质量等；医技科室增设室间质控、报告符合率、报告及时性、医技质量、设备利用等。
3.提高绩效评估管理工作的信息化水平。
网络信息技术是当前及未来社会时展的重要标志之一，也是医院建设管理的必然发展趋势。因此，医院在开展绩效评估管理工作时，必须要积极引进和应用现代网络信息技术，逐步建立和完善绩效评估管理信息资源共享平台，通过网络运转、辅助办公、信息管理等方法不断加强绩效评估管理工作的信息化建设，提高绩效工作的整体联动性和动态更新性，从而更好的提高绩效评估管理的效率和水平。
三、结语
绩效评估管理工作是强化医院改革、提高医疗资源利用率、规范医院经济建设的重要前提保障，因此，各地医院必须要积极加强对绩效评估管理的关注和重视，通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性的提高和强化，从而更好的促进和推动医院经济的建设发展，使我国医院管理建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。
作者：李承波 单位：重庆市梁平县中医医院
参考文献：
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第二篇：公立医院绩效管理模式研究
公立医院改革是新医改的重点、难点，绩效管理模式是改革的核心，同时也是改革的难点。绩效管理是医院日常事务运行管理的重要内容，是医院生存发展的根基，因此促进医院的有序健康发展关键是要把绩效管理重视起来，提升到高度层次上。
关键词：
新医改；公立医院；绩效管理
随着医疗事业的改革逐渐深入，改革的不断深化完善，各级医院建立了符合自身发展的绩效管理机制。在新医改背景下，医院根据自身特点，制定与实施绩效工资分配政策等绩效管理措施显得尤为重要。在当前背景下我国的医疗卫生事业在取得进步的同时，也存在着诸多问题，面临着巨大的发展挑战，影响着医疗事业的长足发展，影响着医务人员的绩效发挥，更是影响着社会文明的发展，因此绩效管理在医疗事业发展占有重要位置。本文以公立医院为研究对象，主要对在新医改下的绩效管理展开了论述。
一、公立医院绩效管理概述
绩效管理贯穿于日常事务运行管理中，管理者在对实施医改的前提下对日常管理的战略目标有充分的了解，实现对绩效战略目标各要素的有效管理，对工作者的业绩提升起到引导激励的作用，形成有效的管理机制，以促进医院事业更好更快的发展。
二、新医改背景下加强公立医院绩效管理的必要性
(一)符合社会主义初级阶段国情
尽管在今天我国的社会主义事业取得了很大的进步，人们的生活水平日益提高，社会各项事业发展蒸蒸日上，国家发展面临着千载难逢的机遇，全国各族人们正在为实现中华民族伟大复兴与“中国梦”而前赴后继。在取得成就的同时不能沾沾自喜，尽管现在人民群众的生活与过去相比有着天壤之别，但是我国仍然处于社会主义初级阶段，这是一个不争的国情。为了保障全国数以万计人民群众的根本利益，早日实现更远大的理想目标，国家需要投入大量的财政支出用于各项事业的发展，国家的财政支出也是有限，对于公立医院等事业的发展支持很难做到面面俱到，难免显得有些力不从心。公立医院唯有在国家部分政策支持的前提下，发挥独立自主的改革与管理精神，发展出一条依托国家政策与自身发展改革的道路。在改革中重点之一是绩效管理的强化，这与医院在发展中面临的内外部环境有着息息相关的联系。从内部环境条件上来看，加强绩效管理有利于促进运行机制的改革，增强医疗市场的竞争力，有利于医疗工作人员攻坚克难，完成医疗科研任务，为提高我国的医疗水平做出重要贡献；从外部条件上来看，基于我国处于社会主义初级阶段与人口众多的国情，在社会主义制度还不够成熟的条件下，为满足国民看病就医的需要，需要公立医院等各级医疗机构通过绩效管理，完善医疗保障制度，满足解决人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾，所以说加强公立医院绩效管理是当前处于社会主义初级阶段的国情在医疗事业发展方面提出的要求，是促进医疗事业发展改革与时俱进的重要举措。
(二)结合医改新形势提出的要求
公立医院绩效管理是新医改的有利尝试与突破，无论是党和国家予以的高度重视、政策支持，还是自身发愤图强下，对于促进医疗事业发展是相得益彰，绩效管理在医疗改革中重要意义更加明显。二零零七年卫生部提出了加强医院综合绩效考核，建立科学激励约束机制的要求，在国务院印发的相关改革意见中提出了通过建立绩效考核制度体系提高医院工作人员的积极性，提高服务质量。二零零九年，时任国务院总理的在大连考察时指出新医改背景下公立医院强化绩效管理是对全体医疗事业工作者的高度重视与尊重。通过大量的相关论证表明，实行绩效管理是从精神层面上使医院工作人员认识到绩效管理对于医疗改革的重要性，对于个人自身与整个医疗队伍素质能力的提高的重要性，以更好地解决人民群众“看病难”的重要民生问题。
三、新医改背景下加强公立医院绩效管理
(一)绩效管理存在的问题
1、存在一定的认识误区
针对绩效管理，管理者认识度还是不够，理解程度不高，分不清楚管理与考核之间的关系，对二者的概念混淆不清，在实施中出现了误区，片面地认为绩效考核显得更加重要一些，对绩效管理的加强只要能够通过实施绩效考核就能实现管理的目标。但是从实质上来说绩效的考核与管理并不是等同的关系，本质上还是有区别的，相对来说绩效管理涵盖的内容要多一些，绩效考核是其中的一项内容，注重的是考核后的评价；绩效管理更加注重的是信息沟通，通过直接或者间接形式的管理方法提高员工的业绩。如果一味地认为考核与管理是等同的关系，绩效管理将会被忽视，对绩效管理认识不上去，整体性的绩效管理会受到影响，管理水平效率低，造成医院各项事务的运行恶性循环发展。
2、出发点存在问题
大部分医院都会坚持有效利益分配的原则，将分配之后的考核结果看做是实行绩效管理的出发点，在这其中只是注重量化的管理结果，把更多的关注度瞄准在绩效金额的发放上，更多关注的是缩小收入差距。员工如果只是过度关注利益分配，不能体现出绩效管理的目标，导致在现实中受到定量绩效考核的影响，医生出现高价开处方与滥用抗生素的问题出现。
3、考核目标与实际脱节
管理者在管理目标的制定上，沟通环节往往被忽略，片面地认为员工没有必要进行管理目标的制定，参与到目标制定当中，关注执行力度，不能从实际出发，不能结合工作人员的实际情况，不能体现出实事求是的原则。在具体的管理中管理者很难以从上至下的角度实施管理，实施单向的管理，也就是说实施的过程只是针对下级科室部门，提高下级的管理效果，各部门员工很难全员参与管理活动当中，管理者又很难做到规范约束自己，大多数员工都会对此表现出不满的态度，工作积极性不高，责任心不强，缺乏良性的互动。
4、绩效管理体系不够完整
医院各部门把绩效的提高作为日常工作进展的目标，把绩效作为衡量医疗工作效果的考核标准，为了提高绩效成绩，缺乏部门之间的沟通合作。部门太多过于重视本部门管理指标，难以体现出管理的整体性与综合性，部门之间不协调，分工合作，导致管理工作整体效率下降。如对符合呼吸系统疾病的患者，医生不采取让病人转入呼吸科治疗的方式，而是继续把患者留在自己的消化科治疗，这样虽然消化科绩效指标提升了，但是还是延误了患者呼吸系统疾病最佳治疗时间，还会有可能加重病情，对医院的良性发展是极为不利的。
(二)关于加强公立医院绩效管理的几点建议
1、提高管理者与员工对绩效管理的认识
管理者是公立医院实施绩效管理的主体，是管理内部带头人，在管理运行中率先发挥引导模范作用。带头学习绩效管理相关知识，再为员工传输渗透管理知识，帮助员工答疑解惑，解决实际工作中遇到的问题，扫除工作障碍，认识到绩效管理的重要性，考虑到自身在管理工作中需履行哪些职责，自身与其他员工扮演什么角色。在学习绩效管理知识的过程中树立正确的管理观念，促使员工的工作积极性得到提高，各项工作能够紧锣密鼓地顺利进行。
2、建立科学全面有效的管理系统
绩效管理中要把管理与考核区分开来，与全面质量管理挂钩，加强与员工之间的沟通交流，保持沟通的持续性，将管理的基本内容贯穿于管理的全过程。通过积极有效的激励政策，使全员投入到参与过程当中，共同参与目标的制定与实施。通过可续全面的管理系统的建立，把医院绩效目标提升为战略层次上，能够促使员工自觉遵守管理的各项规章制度流程，实现长远规划的目标。
3、建立科学的考核环节与绩效评估体系
公立医院要从全局出发，将全院的员工团结在一起，采取有效的绩效评估方式，制定绩效考核指标，保证管理措施能够尽快落实。在绩效方法的选择上，医院视情况而定，采取合适的评估方法，对评估频率把握好，从经济性角度出发，完善管理工作的监督制度，建立专门的部门完成绩效考核工作。
四、结束语
结合上述可知，本文从三个方面对新医改背景下公立医院绩效管理模式展开了论述。绩效管理不仅是提高医护人员自身素质能力的事情，更是提高服务质量与患者构建和谐的关系的重要举措，因此在具体的绩效管理中应从患者的角度出发，注重提高医院整体管理水平，加强绩效管理建设。
作者：陈婷婷 单位：新疆医科大学第二附属医院
参考文献：
[1]朱建永。新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[N].西藏民族学院学报(哲学社会科学版),2014
[2]马冰雪。新时展背景下绩效管理模式的研究[J].商场现代化，2014
[3]郑尚彪。新医改背景之下的公立医院绩效管理模式探析[J].东方企业文化，2015
[4]赵平。新医改背景下公立医院管理体制改革的研究[J].中国市场，2014
第三篇：新医改形势医院绩效管理分析
新医改提出的根本目的是为了提高医院医疗服务水平和服务质量，实现公益属性和经济属性的结合，对于医院的长期发展有着重要的指导意义。文章从医院绩效管理的角度出发分析了新医改方案对医院绩效管理的影响，探讨了当前医院绩效管理中普遍存在的一些问题，进而针对性的设计出一套行之有效的医院绩效管理体系，旨在探索一条以绩效管理为核心，以提高员工和组织绩效为目的的综合目标管理路径，实现医院的长期稳定发展。
关键词：
新医改；绩效管理；问题；体系
市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。
一、新医改对医院绩效管理的影响
总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归；二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求：完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。
二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析
(一)对绩效管理体系重构的重要性
认识不够。在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。
(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。
当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的；其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。
(三)现有绩效管理指标设计不够合理。
分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。
三、医院绩效管理体系的构建
为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下：
(一)绩效薪酬的组成。
根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬；二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励；三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。
(二)绩效指标的设计。
新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性；其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程；然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重；最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。
(三)绩效薪酬的分配。
绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。
(四)多部门联合进行绩效考核。
医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。
四、总结
总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。
作者：黄颂珊 单位：广西河池市人民医院
第四篇：医院绩效管理问题与对策分析
针对当前医院绩效管理的相关内容，结合医院的实际情况，提出医院绩效管理中存在的绩效考评标准不客观、绩效管理目标不明确等问题，得出转变绩效考核方法、重视绩效考核体系建设等结论。
关键词：
医院绩效管理；问题与对策
医院绩效管理是医院管理体系中的重要组成部分，其管理内容对医院正常运行产生影响，做好医院绩效管理，在推动医院现代化建设中发挥着积极作用。但从当前医院绩效管理的实际情况来看，受管理思想、人力资源配置等问题的影响，医院绩效管理环节中存在诸多问题，成为影响医院发展的重要因素。因此要重视对医院绩效管理问题的讨论，为推动医院发展奠定基础。
一、医院绩效管理中存在的问题
对医院而言，实施全面的绩效管理已成为医院发展的突破口，但从我国基层医院的实际情况来看，其在绩效管理中存在多种问题，并突出表现为以下几点：
1.医院绩效管理整体性得不到保证。
对医院绩效管理工作而言，实施全面的绩效管理是保证工作质量的重点，在这项工作中，需要综合考虑绩效评价、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节对绩效的影响，来保证绩效管理的有效性。但对基层医院而言，绩效管理整体性得不到保证是普遍存在的一种现象。例如，在绩效管理环节中，部分医院将绩效评价工作归纳到绩效实施环节中，要求相关人员在绩效实施的过程中评价绩效效果，而不是实现分析绩效措施的科学性，在一定程度上增加了医院面临绩效管理风险的概率。
2.医院绩效管理考评标准不客观。
当前基层医院在绩效管理中普遍抛弃了主观评价方法，积极推进多种评价方法并存的评价体系，有效提高了医院绩效管理考评的整体质量。但从考评内容来看，考评标准不客观的现象又普遍存在。例如，部分医院为保证考评结果能真实反映医院的运行质量，进而设置了一大批考评科目，导致工作人员不能及时的完成考评工作，降低了绩效考评的整体质量。也有部分医院考评标准中，不同项目指标权重所占的比例不科学，导致考评内容存在针对性不强、指标不明确的问题，难以全面反应员工绩效。
3.医院绩效管理目标不明确。
将医院绩效管理目标融入到医院发展战略中，是实现医院可持续发展的重要保证，这就要求医院在绩效管理中能制定相应的发展战略并逐步实现相应的绩效管理目标。但对基层医院在绩效管理环节中普遍缺乏对绩效管理战略问题的认识，整在绩效管理中未设置相应的目标，盲目的将各项管理内容混为一谈，阻碍了绩效管理目标的实现。也有部分医院的其他部门不能正确的认识到绩效管理在医院管理体系中的作用，在工作配合中的态度消极，也降低了绩效管理的整体工作效果。
二、医院绩效管理的策略分析
1.强化对绩效考核的认识，保证绩效管理的整体性。
在绩效管理中，医院可引入国际卫生组织所颁布的医院绩效考核框架，来进一步明确医院绩效考核的基本内容。在该框架中，医院绩效考核框架被划分为两个横向维度与四个纵向维度。该框架强调在横向的绩效管理中要做到以患者为中心，全方面落实安全性管理；在纵向维度中，要求合理控制工作效率、反应性管理内容、临床治疗（护理）效果与员工权力体现等工作。在工作中，要指导全体工作人员开展对医院绩效考核框架内容的认识，并通过列举实际案例，分析该框架在应用中的操作特点，并将其更好的应用在管理环节中。例如，在工作中要结合横向框架与竖向框架的内容，将整个绩效管理划分为6个方面，要求绩效考核组长全方面负责，统一指导本医院绩效管理工作，并依次分配6个子项目的工作人员。在经过上述处理后，医院绩效考核项目始终会在整体的指导下得到推广，有效避免了绩效考核整体性不强现象发生。
2.建立科学的医院绩效评价考核体系。
建立科学的医院绩效评价考核体系，也是强化医院绩效管理工作效果的重要措施。在建立该考核体系中，要做到全面评估与公正处理，并通过多种连续性的数据处理绩效考核工作，以实现绩效考核管理的全面性与科学性。在实际工作中，管理者要充分听取一线考核人员的建议，能根据本院发展的实际要求，详细分析我院绩效考核的重难点项目，并将其列入绩效考核的一线，要求全体工作人员予以高度重视。同时，要重视推动绩效考核人员与各部分工作人员之间的互动，护理绩效考核人员能积极的与其他人员展开交流，对针对医院绩效管理内容开展讨论，最终实现医院、科室、员工三个层面的良好互动，保证绩效管理的可持续性。而在考核实践管理中，可以将传统的三个月一考核转变为六个月一考核，在这个过程中，要重视对考核资料与数据的收集与管理，保证考核内容能够更加权威的体现绩效工作内容，保证工作的科学性。
3.完善绩效管理组织。
对基层医院而言，成立相应的绩效管理委员会是强化绩效管理能力的重要保证，该委员会应该由院领导统一负责，并要求临床科室代表、绩效管理组成员参加。在组织功能上，该委员会主要负责以下工作：（1）确定绩效管理目标与方案。由院领导牵头，委员会下属各级工作人员统一开展管理工作，领导、支持绩效管理办公室及考核责任部门的绩效管理考核工作；（2）定期召开绩效管理会议，及时反馈医院管理的实际问题、总结本阶段医院绩效管理的结果、确定下一阶段绩效管理的基本方向，保证整个绩效管理工作都能有序开展；（3）仲裁员工申诉。针对员工的申诉问题进行讨论，定期审定员工的绩效考核内容，确保绩效管理的客观性与公正性；（4）领导绩效管理部门展开工作，并同意指导绩效管理结果的收集、分析、汇总过程，并能针对医院管理环节中的绩效风险现象展开讨论，来降低风险对医院运行产生的影响。（5）在绩效管理中，要做到“上不封顶、下不保底”，赋予工作人员更多的工作空间，并根据绩效管理结果对其实施奖励，确保能全面调度工作人员的积极性。“下不保底”要求在工作中不设置最低工作额度，保证工作人员能根据自己实际情况展开工作，保证工作的有效性。
三、结语
主要分析了医院绩效考核的相关内容，并从三个方面讨论了医院绩效考核的具体实施方法。总体而言，绩效考核是医院管理体系中的重要组成部分，其工作效果是评价医院工作能力的重要因素，应该得到相关工作人员的重视。在工作中，要重视对本院实际情况的分析，及时了解医院在绩效考核工作中存在的问题，并提出针对性的处理措施，为推动医院发展奠定基础。
作者：曾莉 单位：重庆市九龙坡区中梁山街道社区卫生服务中心
参考文献：
[1]闫春娟。浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].经营者管理（学术理论），2015（02）：211.
[2]李丽丽。滨海新区医院绩效管理市政分析与对策研究[D].天津医科大学硕学学位论文，2014.
绩效管理论文 篇十
关键词：企业绩效组织资本
组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。
组织资本的定义和本质
一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。
笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。
企业绩效差异成因理论的主要研究成果
（一）企业绩效差异外生论
在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。
但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。
但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。
（二）企业绩效差异契约论
20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。
由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。
（三）企业绩效差异能力论
20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。
然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。
能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析
众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。
传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：P=f(SOME)
式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。
知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型。
在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。
总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。
参考文献：
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