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绩效管理论文 篇一
摘要：随着经济社会的发展，医院规模也在不断扩大，而医院财务的绩效管理也成了医院发展的重要方向。然而，新形势下的医院财务绩效管理在不断完善的过程中仍然存在着许多问题。针对这些问题，医院应当加强财务绩效管理、优化资源配置。通过对医院财务绩效管理过程中存在的问题进行了分析，探讨绩效管理在医院管理中的应用效果。
关键词：绩效；医院财务；应用效果0 引言绩效是一个对行业工作者业务、资源、组织和行动的能力评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理的主要内容。
随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化[1]。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。
1 医院财务绩效管理工作的现状
当前，我国医院财务绩效管理模式在一定程度上保持了医院财务管理的先进性。但传统的绩效考核存在模式落后、考核形式单一等问题，在一定程度上限制了绩效管理在财务管理的作用。
2 医院财务绩效管理存在的意义
首先，随着医院规模的不断扩大，目前医院财务绩效管理存在很多问题，这些问题的存在很大程度上限制了医院自身管理进程的完善。针对这种情况，医院只有通过不断分析，并在实际中结合医院的实际情况，对自身的财务绩效制度进行改革和优化。逐步加深医院绩效管理的科学化、精细化发展。其次，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，避免过去将单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去改革财务绩效评定。最后，为了医院有更好的发展方向和空间，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应当前社会的需求。
3 医院财务绩效管理改革存在的问题
3.1 缺乏完善的医院财务绩效管理制度目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。
3.2 缺乏科学的医院财务绩效分析制度医院在自身财务核算的过程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。
3.3 缺乏健全的医院财务绩效监督制度随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。
4 医院财务绩效管理应用
4.1 完善医院财务绩效管理制度医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的监督，在部门内部进行财会人员和经济责任人的岗前培训。医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。
4.2 科学医院财务绩效分析制度医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的[2]。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。
4.3 健全医院财务绩效监督制度医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。
5 结论
绩效管理作为现代医院财务管理工作的重要组成部分。虽然很多医院在绩效管理中存在很多问题，但医疗工作者能够通过努力寻找到适合实际情况的财务绩效管理制度，不断提高医院绩效管理工作的水平。对医院财务绩效管理制度的完善过程中，医院要从多个方面进行优化应用[3]。顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务人员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提高自身素质，加强自身能力，才能从根本上完成医院的社会职责，最大程度上激发工作人员的积极性，最终不断促进医院的全面可持续发展。
参考文献
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[2] 罗颖 , 秦婧 . 运用绩效管理系统加强财务人员绩效管理 [J]. 南方论刊 ,20xx,20(11):91.
[3] 姚 景 宏 . 医 院 财 务 绩 效 管 理 优 化 策 略 分 析 [J]. 医 药 前沿 ,20xx,5(10):357-358.
绩效管理论文 篇二
一、财政对预算绩效管理进行强化的过程中存在的问题
虽然对行政事业单位进行预算绩效管理将会在很大程度上推动我国的财政预算进步，但是因为预算绩效管理自身的理论发展，还有我国目前的实际状况，这仍然会对行政事业单位进行预算绩效管理的运用带来一些难度：
(1)绩效指标的设计具备一定的难度。
(2)对预算绩效评价的实行比较难。
(3)对预算绩效评价的结果进行应用很难。绩效考核的机制欠缺系统性。当前的许多企业进行的绩效考核都是只有员工的绩效考核，但是欠缺对部门的绩效以及组织的绩效进行考核，这样不能够促进部门绩效的提升以及战略组织目标的达成。欠缺对工作分析的重视。进行工作分析是整个绩效考核体制之中极其关键的环节，对其进行科学有效的工作分析才可以保证绩效考评能够更好地发展。在整个绩效考核的体制之中若是缺乏对工作的分析，就会在一定程度上丧失考核的工作基础。进行绩效考评的人较为单一，自身的信息面又比较窄。进行绩效考评的人一直都是全部员工的直接主管，但是因为单人无法完成对象信息的获取，就需要在在信息存在不对称的状况之下，那些单个的考核者无法找到客观靠谱的结果。与此同时，也会造成绩效考核丧失最初的出发点。
二、对行政事业单位的预算绩效管理进行运用的一些建议
(一)在预算进行编制的阶段
在预算的编制阶段，不仅仅要对预算的资金进行较为合理科学的安排，还要对整个绩效指标的评价体系进行确定，同时对绩效评价指标的要求则要越详细越好。因为预算的编制阶段是整个预算绩效管理工作的开始，较为传统的预算管理工作就会特别关注每一项资金的金额以及它的去向，同时也要对每一项的成本以及费用进行合理详细的计划。对行政事业单位的预算绩效管理则要重视对绩效及其目标的管理，即为通过对评价指标体系进行设定去确保预算每一个阶段的评价与反馈，促使有关的单位能够做出有效的改善。在对绩效评价指标进行确定的整个工作过程之中一定要先去设定几个比较大的考评内容，再对每一个内容下设出比较详实的评价指标。故而在进行绩效指标的设计过程之时一定要遵循下面的“四原则”：对于每一个指标都需要用在评价每一项内容的不同方面上，而预算绩效评价体系则是对这一些评价指标进行总的概括。这些指标一旦构成了一个完整的个体之后，必须要确保能对预算的工作进行全面的评价，而且一定要确保每一项指标相互不会重复，不互相矛盾。在对评价指标的数据进行设置之时一定要保证能够统一。这也就意味着要确保每一个指标都可以转换成为一种加总求和，能够互相进行比较的数值格式。故而在对这些数据进行搜集之时，这些数据在开始能够使用分数、小数或是对数的格式，但是在进行指标的比较之时，一定要对该数据实行归一化的处理。在对权值进行设置之时一定要确保它的合理科学。指标值一直是指的该行政事业单位在那一项指标之下所得到的分数，而权值则是指的在全部的指标体系之中这一项的指标占据了较大的比重。故而在进行权值的设计时一定要确保每一项的指标权值都是1，指标要比重要的权值大。必须设置一定的标杆，并且要对其进行比较。只是单纯的对一些行政事业单位的预算实行考核但是不去比较其标准，这是十分不科学的。故而对该绩效评价指标进行设置的时候，一定要将每一指标的最优值都计算出来，抑或将该行业里面最优的水平作为它的标杆。
(二)在预算进行执行的阶段
在预算的执行阶段一定要建立一个较完善的绩效运行跟踪监控制度，而且要确保对绩效的运行信息以及数据及时地采集搜索，同时要对其进行分类、整理、加以分析，对于绩效目标目前的运行状况也要实行跟踪管理以及督促检查，要确保绩效目标能够顺利地实现。在传统的预算执行过程之中，一直都是严格地依照预算的编制对资金进行分配的。但是预算是具备一定风险的，故而在预算的编制阶段只能对每一项的活动时间以及资金需求进行处理，确保有一个较为科学的数据信息，但由于现实的工作环境一直都是在变化的，这使得在预算的执行过程之中十分有可能会发生各种各样的问题，导致原来的编制存在一些偏差。因此对行政事业单位进行预算绩效管理就必须要对预算的执行阶段进行监督与有效控制。对预算的绩效进行跟踪监控主要有下面几点：由于对绩效进行跟踪监控属于事中控制，但是这将对风险的控制与管理提前了一步，但这是整个执行过程之中的一手数据，一定要尽早对这一部分的数据进行整理并加以分析，进一步了解该预算执行之中的实际效果，并将结果反映给有关的责任部门。在进行数据的采集时一定要确保数据的真实可靠。数据要源于现实，预算资金花费的账物与原始数据必须保持一致。在进行跟踪监控的工作时，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵从工作的原则。同时要确保跟踪监控的工作职责以及目的。
(三)在预算进行评价的阶段
在预算的评价阶段一定要与绩效的评价工作相互结合，要对绩效评价的内容进行强化，确保发挥出绩效评价在整个预算绩效管理的工作中最为基础的作用，同时要将绩效评价结果的应用到对下一年预算管理工作的指导之中。需要确保双方的意见与建议一致，这样预算绩效评价的工作才会顺利的进展，才可以进一步确保该预算绩效评价的工作比较准确、比较安全。此外，还需要把对预算评价的结果真实地向被评价单位反映。这样被评价的单位才可以依据真实的数据，对与实际运用中不相适应的问题进行及时调整。
三、结束语
对行政事业单位进行预算绩效管理不仅仅是对公共资金的使用效果与效率的实际评价，也是一种较为规范科学的管理办法与理念。通过运用预算绩效管理能够有效地提升行政事业单位的工作效率，或者是确保了财政资金必需使用的效益。但是在进行预算绩效管理工作的运用过程时，还留存着这种或是那种问题，故而我国的政府和有关的部门要对如何克服这些问题进行思考，然后进一步去完善健全对行政事业单位的预算绩效管理政策，这是极其重要的。
绩效管理论文 篇三
摘要：为了进一步提高企业员工工作绩效管理的工作效率，促使员工的工作绩效得以显著提升，本文从薪酬管理公平性角度着手，通过对企业薪酬管理公平性的概念进行分析，进而着重分析了薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响。
关键词：薪酬管理；工作绩效；管理标准；核心员工
作为企业经营管理的重要组成部分，薪酬管理不仅关系着员工工作的积极性，而且对于企业关于员工绩效管理的工作效率也具有重要影响。基于此，加强对薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加强对其关于员工工作绩效影响的研究，进而促使企业制定科学、标准且富有竞争力的薪酬制度体系，提高员工绩效，已成为其在发展过程中需要着重开展的关键工作。
一、企业薪酬管理公平性概述
薪酬管理公平性即薪酬管理的结果、过程和交往的公平性，其中，结果公平即针对当前薪酬水平和薪酬的增幅情况，员工对其公平性进行客观公正的评价。过程公平即企业员工对薪酬管理工作方式以及工作过程的公平性进行评价的情况，包括薪酬管理工作前后一致性、准确性和相关管理人员的道德性。交往公平即薪酬管理人员与员工进行的关于薪酬管理程序的真诚沟通，在这一交往过程中，管理人员需要给予员工充分的关注，并针对员工提出的薪酬问题与企业领导者和经营者进行协商，同时，将相关政策方针传达给员工，做到薪酬信息的公平管理。
二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响
1、薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提
薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要体现在：满意度与信任度。员工是创造企业价值和推动企业发展的主体，企业薪酬管理的公平与否直接关系着员工对企业的满意度和信任度，进而对企业工作绩效管理产生影响。一方面，公平的薪酬管理体系和方法会使员工感受到企业管理的公平、公正与公开性，并了解自身薪酬与其他员工薪酬的区别及产生区别的原因，从而调动员工工作的积极性，并使其忠于职守，从而为企业创造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，对同一阶层和相同技术水平与职业道德素养的员工进行薪酬的区别对待，则势必会影响员工的满意度和对企业的信任度，从而降低工作的积极性，减少工作绩效，甚至会导致员工产生抱怨和离职心理，使得企业员工工作绩效管理变为空谈。因此，薪酬管理公平性是企业员工工作绩效管理的基础和前提。
2、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响
薪酬管理工作与员工绩效管理工作密不可分，一方面，具有较高绩效的员工势必会获得较高的薪酬，而绩效较低的员工所获薪酬则相对较低。员工因绩效所获薪酬的高低取决于薪酬管理的标准，而薪酬管理标准则是衡量企业薪酬管理公平性的关键要素。因此，提高薪酬管理的公平性，无疑会使员工能够更好地理解其所获得的工作绩效薪酬，从而形成对绩效管理标准制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有较强的公平性能够使员工正确认识到工作绩效管理的实际意义及其自身为企业所创造的价值，从而使企业在获取员工理解与支持的基础上，制定出符合自身实际情况的工作绩效管理标准，并以其进一步反映出出企业薪酬管理的公平性，二者相辅相成，共同发展。
3、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬分配是薪酬管理的核心内容，其必须能够准确反映出企业员工的岗位价值以及工作绩效。对于企业管理者与核心员工而言，肩负着企业经营和发展的诸多责任，是为企业带来直接与潜在经济效益的重要保障，因此，企业领导者和经营者应认识到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基础上，将相关管理人员和核心员工的薪酬水平予以提高，从根本上调动此部分员工的工作积极性，并对基层员工形成机理，从而促使其提高自身工作绩效，为全面提高企业员工工作绩效管理效率奠定良好基础。本文通过对企业薪酬管理的公平性进行检验阐述，并分别从员工工作绩效管理实施的基础和前提、员工工作绩效管理标准和员工工作绩效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性对企业员工工作绩效管理的相关影响。研究结果表明，确保薪酬管理的公平性，有利于提高员工对企业的满意度和信任度，并促使工作绩效管理标准得以规范，从而提高员工工作绩效的管理效率，为企业的健康、持续发展提供可靠保障。
参考文献
[1]李永林。中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。企业改革与管理，20xx，9（12）：58—59
[2]褚立峰。试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。中小企业管理与科技（下旬刊），20xx，9（5）：81—82
[3]孙量。刍议企业薪酬管理公平性对员工工作绩效影响[J]。管理观察，20xx，5（13）：66
绩效管理论文 篇四
摘要：教育支出长期以来都是我国财政支出的重要内容之一。伴随着高校规模不断扩大，校内的经济业务也逐渐繁杂。自20xx年1月1日正式开始实施新《政府会计制度》（以下简称“新政府会计制度”）以来，各个高校纷纷积极响应政策号召，对本校当前的预算绩效管理工作进行了严肃的自查自纠。高校要想落实好新会计制度的预算管理要求，就必须深入剖析目前在预算管理方面所面临的困境和难题，转变传统的管理模式和理念，针对这些问题寻找积极有效的应对措施，逐步改进和优化预算管理措施。本文以新会计制度下高校预算管理工作如何寻求突破这一命题展开讨论和分析。
关键词:新政府会计制度；高校预算绩效；管理措施
引言
近几年，教育部针对高校预算绩效管理工作存在的问题，作出在高校实施预算绩效管理的重要指示。所谓高校预算绩效管理，是指为了对国家财政资源进行高效配置，进一步提高预算管理水平，合理进行预算管理的规划工作。目前，各个高校正在不断探索实现“双基础”“双功能”“双报告”新体制的发展路径。通过对高校财务会计各个要素的重新梳理与整理，可以清晰得出各个方面的数据，为核算成本提供制度保障，充分反映出高校预算绩效的执行状况。这不仅明显提升了高校预算绩效管理水平，并且能够提高高校资金的使用效益，实现资源的优化配置以及高校的高质量发展。
一、新政府会计制度对高校预算管理产生的影响
（一）完善了预算管理的框架体系。在新政府会计制度的实施过程中，必将对原有的高校管理体系产生极大的影响。预算管理体系作为高校经济活动的前端体系，也势必发生变革。在将新政府会计制度作为重要依据的前提下，高校预算绩效管理工作必须尽快调整和改进，严格落实“双体系”的管理框架。所谓“双体系”框架指的是，在同一会计核算机制内同时实现预算会计和财务会计的职能，通过双体系之间的对应衔接从而实现平行记账的目的。“双体系”框架的有效落实意味着要通过对高校的收支预算进行管理，只能安排资金的流入与流出账户。这样的方式可以倒逼高校主动将其他收支预算纳入体系中，在制度层面上规范了资金配置与预算管理工作，可以有效避免出现各种资金问题。这一变革从根本上转变了高校原有的预算管理框架体系，预算编制的工作内容更加详细，也为后续的执行与考核工作提供了精确的数据依据。
（二）构建了高校预算项目库。目前，许多高校采用的预算管理模式是先资金、后项目的配置顺序。这一管理模式与新会计制度所要求的预算数据准确真实这一原则相违背。而努力推进新政府会计制度，有利于构建完善的高校预算项目库。在进行高校预算管理改革时，应当努力构筑互动式的财务管理体系，实现预算管理的信息系统同政府会计的核算系统的信息对接。高校构建预算项目库后，可以将其同步到预算管理的信息系统当中。财务部门实时对预算项目进行全程动态监管、有效追踪，便于进行预算管理的监督管理，把控好预算绩效管理工作的执行进度。
（三）提升预算绩效考核结果的有效性。在新政府会计制度下，高校主要采用权责发生制的方法来对经济项目的成本进行核算。这一方法将各类经济项目进行了严格合理的区分，便于后期进行核算工作。其中主要包括：管理费用、活动费用、工资福利、商品服务支出、各项补贴等。财务部门通过对预算项目的全程动态监控，实时追踪经济业务的资金使用进度。通过对预算项目的管理和监控，可以保证资金数据的准确性，为后续预算绩效管理工作打下坚实基础，保障绩效考核结果的真实有效。
（四）推进高校预算管理的信息化建设。信息化建设对于高校的预算绩效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部门还没有真正认识到这一点。而相对落后的信息化建设工作已无法满足新政府会计制度环境下对预算绩效管理工作的改革要求。同时，新政府会计制度也明确要求，高校紧跟时代发展进程，在信息化时代借助现代化的信息技术来助力开展预算绩效管理工作，及时对会计信息系统进行调整和升级。因此，在推进高校预算绩效管理的改革过程中，也同时推进了高校的信息化建设工作。
二、新政府会计制度下高校预算绩效管理存在的问题
（一）缺乏对预算管理的正确认识。高校预算绩效管理工作需要校内全体教职工的深入了解与参与。要提升教职工对预算管理的重视程度，充分了解新政府会计制度的主要改革内容和重点工作，与实际情况相结合，将其应用到日常的预算管理工作当中去。只有全体教职工都高度重视预算绩效的'管理工作，才能更有效地发挥新政府会计制度的积极作用。然而，目前很多高校的教职工缺乏对预算绩效管理的正确认识，并没有意识到这项工作与自身存在着怎样的关系。这一现实情况导致教职工对预算绩效管理工作缺乏积极的配合。再加上高校的财务部门本身还没有充分完成预算绩效管理的改革工作，导致在日常的预算管理工作中很容易出现各种错误。教职工对新政府会计制度的认识不足，严重阻碍了改革工作的落实推进。
（二）缺乏科学的预算编制。新政府会计制度的执行落实，不能仅仅依靠高校财务部门的力量。高校还必须充分调动起其他部门的工作积极性，围绕预算管理工作进行通力合作、协调配合，共同发挥好新政府会计制度的有效作用。但就目前的预算编制情况而言，高校各个部门的配合工作仍存在很大漏洞，在财务部门进行预算编制工作时很容易出现纰漏，并且依然采用的是传统的资料和方法，并不能充分掌握高校实时的资金运用状况。这样就会造成最终的预算编制与实际情况存在很大差异。因此，缺乏科学、高效的预算编制方法，不利于发挥高校预算管理的积极作用。这一问题极大地阻碍了高校预算绩效管理的工作效率。
（三）预算管理工作缺乏执行力。新的预算绩效管理制度如何得到有效落实是极为关键的一个问题。只有严格按照预算管理制度和会计制度的要求来开展工作，才能够最大化地实现预算管理工作改革的积极作用。然而，当前很多高校都缺乏较强的管理力度，在预算绩效管理的执行过程中态度松懈，执行力较弱。在一些高校内部，由于预算管理机制尚不健全，当项目预算与实际支出存在差异时，工作人员无法进行严格的管控，从而导致预算的编制非常不稳定，同时也失去了对执行环节的约束力。
（四）预算绩效管理的监督体系上尚不完善。若要保证预算绩效管理体系的有效运转，不仅需要较强的执行力来强化落实，还需要完善的监督体系提供更加坚实的保障。只有在坚实的监督体系指导下，才能使预算绩效管理工作得以有效发挥作用。但是，由于部分高校的执行部门缺乏针对预算管理项目的工作调配能力，导致部门之间缺乏有力约束，在工作运转过程中无法构建起完善的监督体系。同时，在持续推进新政府会计制度的工作中，缺乏明确的管理要求和规定，也没有设置合理的奖惩机制，责任追究机制建设不完善，在这些因素的影响下，工作人员的积极性也逐渐削弱，影响了预算绩效管理工作的快速推进。
三、新政府会计制度下高校优化预算绩效管理的策略
（一）建立健全预算绩效管理信息系统。高校开展预算绩效管理改革工作的任务目标就是要在新政府会计制度的指导下，改革校内预算绩效管理模式，形成完备的预算管理流程。其中，主要以预算的申报、编制、拨款、执行、分析、考核等几大项内容为主。首先，高校要充分利用好现代信息技术，保证预算绩效管理系统可以在互联网中实现各类预算业务的申报和调整功能，并依据不同业务的性质和管理需求设置好具有规范性的标准模板。其次，在进行预算绩效管理工作时，要明确各个项目的相关负责人，加强财务部门与业务部门之间的交流互通，共同协作完成预算绩效的管理工作。通过采取以上措施，可以切实保证各个项目的信息能够实现实时共享，便于进行跨时间、跨维度的追踪考察，最大化地发挥现代信息技术在预算绩效管理工作中的积极作用，这就从根本上解决了以往信息系统各自独立、缺乏实时数据沟通、流程复杂等问题，在细化预算编制的基础上，实现了会计核算和预算绩效管理工作的融合。
（二）构建全新的预算管理 shancaoxiang.com 框架体系。各个高校要根据实际情况，立足于新政府会计制度的要求来进行差异化的处理，努力构建具备“双维度”的预算绩效管理框架体系。比如，业务部门要以业务活动的实际需求作为基础进行业务预算的申报。财务部门也要综合考虑高校的筹资规模、投资计划等多方面的因素来开展预算编制工作。与此同时，高校将全部收支纳入到预算的范畴中，并对其内容进行细化分类，再将预算收入和预算支出的资金项目进行严格区分，预留一定比例的资金来应对突发事件。通过构建合理的预算细化机制，将会计核算和预算绩效考核的要求进行综合考虑，有利于预算编制的内容丰富化，资金指标细节化，从多个维度来推进预算绩效管理框架体系的构建。
（三）搭建预算项目库。对于高校的预算绩效管理工作而言，搭建预算项目库势在必行。项目库主要承担的职能，就是将高校的资金、业务、单位和社会相互联系起来。高校要根据其实际情况合理设置预算项目库。首先，高校要进行论证筛选，生成备选的预算项目库，用以指导未来的资金支出方向。其次，高校要仔细评估资金项目绩效，合理规划预算项目，避免出现风险较大或效益过低的预算项目，以此来优化收支预算的结构。最后，财务部门在进行年度预算编制的过程中，在预算项目库的帮助下，避免预算项目的重复填报，减轻工作量，提高工作效率。通过搭建预算项目库，不仅可以实现预算管理的规划化，还能实现对预算项目的全程监管。
（四）充分发挥预算绩效考核的作用。为改善目前普遍存在的“重支出、轻管理”的状况，高校有必要建立预算绩效考核体系。财务部门在设置考核指标时可以重点考虑资金收入、财政拨款、自筹资金的增长率，以及收支预算、政府采购的执行率等重点内容，结合多个维度的因素，并采用平衡计分来进行绩效考核。通过对预算项目进行绩效考核，可以充分实现对预算项目的综合把控，为年度预算编制提供重要、精确的数据参考，帮助高校建立更加合理的预算管理制度，提高预算绩效管理水平，切实将新政府会计制度的要求落实到位。结束语综上所述，在新政府会计制度的指导下，高校要根据自身实际对其财务管理和预算管理水平进行深刻的反思和改革，抓住改革的契机，进一步强化教职工对预算管理工作的认识，加强各个部门之间的沟通协作，建立更加完善的信息系统，搭建管理框架体系，利用现代信息基础搭建预算项目库，全面推进预算绩效管理工作的改革与完善，通过预算绩效考核强化监督问责管理机制。通过采取以上有力措施，不仅有利于提高高校预算资金的使用效益，合理控制收支，更便于对其资源和项目进行优化配置，促进其高质量可持续发展。
参考文献：
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绩效管理论文 篇五
摘要：本文从加强项目组织管理、合理使用项目资金、科学规范项目实施、强化技术支撑环节、完善后续管理措施5个方面阐述了林业科技推广项目绩效管理的应对措施，着重指出应切实从思想上行动上解决重视不够问题、坚决克服和纠正项目实施中的不端问题、认真解决个别项目主持人经验不足问题。
关键词：科技推广；绩效管理；措施
中央财政推广项目不是一般性的科研项目，不是锻炼新手、培养人才的地方，必须具有与百万项目相应的技术资格和工作阅历。鼓励年轻人脱颖而出，鼓励青年科技工作者勇挑重担，但也应兼顾项目实施的基本条件要求，即使是让年轻人来干，也应考虑好相关专家配置问题，请有经验的专业技术人员进入同一项目，共同搞好项目实施。所聘专家，一定专业对口，能亲自深入现场指导，切实发挥作用，切不可弄成遥控指挥，以免形同虚设。开展绩效评价，加强绩效管理，是强化财政资金项目管理的必要手段和有效措施。林业科技推广项目启动实施之后，多数项目承担单位和保证单位高度重视，制定采取了一系列切实可行措施，科学推进实施，规范过程管理，完成阶段性任务，取得中期效果。但也存在问题和薄弱环节，有必要明确规范，科学引导，警示不规操作，落实各方责任，规范项目实施，提高建设质量，努力把“该管的事管好”“该干的活干好”“该花的钱花好”。
1加强项目组织管理
加强项目组织管理的核心是解决“事怎么管”的问题。众所周知，组织管理工作对项目健康有序实施起着至关重要的作用，从某种意义上讲事关项目实施的成败。加强项目组织管理，项目承担单位、保证单位坚守职责至关重要。
1．1承担单位职责
项目承担单位是项目实施的主体，对项目具体管理具有不可推卸的责任。如果承担单位对项目实施放松管理、缺乏约束，对主持人的工作及其行为不管不问，不仅贻误推广事业，影响项目优质高效实施，也从一定程度上给一些人“钻空子”的机会，变相害了主持人，后果严重。项目单位应了解掌握项目实施及资金规范使用情况，出现问题及时整改，将问题及时有效解决在萌芽之中。对没有保证单位的项目，承担单位领导及主管科室负责人应承担起项目监管责任，如果出现问题，同样难辞其咎。
1．2保证单位职责
项目保证单位应切实负起项目监督检查等管理职责。认真履行保证单位职责，代表项目委托单位行使管理职权，协助项目委托单位做好项目日常监督管理工作，发挥部门管理职能作用。对项目资金使用情况进行监督，保证资金使用安全合理。对项目进展情况进行经常性监督检查，掌握项目总体进展，及时上报项目实施情况，帮助协调解决项目实施过程中存在的问题。
2合理使用项目资金
合理使用项目资金的核心是解决“钱怎么花”的问题。必须看到，项目资金是绩效评价、项目验收、资金审计的重要内容，也是管理部门关注的重点。加强项目资金管理，合理使用项目资金，是确保项目实施的有效措施。
2．1消除资金拨付隐患
中央财政项目资金应实行报账式使用，决不允许项目单位将项目资金直接拨付给项目参与单位，决不允许工作未干先付项目资金，所有项目都应履行严格的工作量验收程序，实际工作量发生并经检查验收后，依照实地任务量完成情况支付相应费用。直接拨付项目资金系违规行为，应对项目主持人、单位领导以及保证单位责任人等进行追责处理。
2．2减少资金过度使用
技术推广项目资金应主要用在推广项目上，用在技术示范上。对绩效评价中发现的项目资金多、建设规模小以及单位建设成本高等问题，应努力降低成本、压缩开支，削减不必要建设内容和实施环节，把更多资金用在扩大示范规模上，不要浪费在不必要事情上，最大限度地增加项目的可示范性和可复制性，利于未来在更大范围内推广。
2．3引导资金合理使用
林业科技推广项目多分布在山区林下，地处偏远，交通不便，通常选择当地林农作为项目用工，实施中势必带来工酬支付上的诸多不便。工作中应有效避免将临时用工变为工资支付、将短时工期变为长期用工以及将单项建设环节开支列为人员工资、将工程款列入工资表等明显资金支付不合理现象，努力消除既买苗木造林、又买种子育苗等重复使用资金问题。决不允许项目费用支出在买卖双方或卖方与项目组成员、技术支撑单位之间进行。项目单位及主管部门应严格项目资金管理，规范使用项目资金，坚决杜绝不该发生的事情发生。
3科学规范项目实施
科学规范项目实施的核心是解决“活怎么干”的问题。应严格按照合同和实施方案、作业设计要求，完成合同约定的建设任务和经济技术指标。
3．1切实从思想上行动上解决重视不够问题
中央财政推广项目都是百万元以上资金量。对这样体量资金项目的起码要求是，实施后应该具有较强推广示范作用，收获明显生态、经济和社会效益，进而辐射周边，带动区域发展。无论是项目承担单位还是保证、支撑、协作等单位，都应对项目的严肃性、严格性、严密性有足够认识，绝不能把中央财政项目当成一般性科研项目、产业化项目来干。应从骨子里看重项目建设工作，以一种“如履薄冰”的心态来对待项目实施工作，本着对事业高度负责的精神，严肃认真，科学严谨，一步一印，扎扎实实做好项目实施的每一个环节。对已经发生的不符合合同要求问题，应研究采取科学合理措施，调整到与合同规定相吻合。有关技术支撑人员应深入项目实地，全面具体了解情况，直接指导现场作业，确保技术跟进到位。对技术措施选择不科学、不规范等问题，必须进行严格规范，选择适宜季节，采取适宜措施，必要时外请专家给予现场指导。对因苗木质量等原因可能导致造林质量问题的，应做好优质壮苗储备工作，确保造林季节来临时有足够苗木补植，进而达到合同规定的技术指标。应采取一切可行措施，保证项目建设的质量，保证项目的示范性。
3．2坚决克服和纠正项目实施中的不端问题
检查中发现个别项目合同指标在项目实施期内无法考核，这一现象提醒我们必须坚决消除不健康心理，端正要项目目的，决不能把承担推广项目作为解决自身经济问题的一个途径来认识和对待。对合同期内无法直接考核具体指标的问题，有关项目承担单位和保证单位必须拿出科学合理的考核办法。利用项目资金购买的苗木，必须用于扩大示范规模上。对个别技术措施过于简单的，应尽快制定先进技术方案，完善提升技术操作水平，让人看到真正具有科技含量的先进技术措施，决不能应付了事。
3．3认真解决个别项目主持人经验不足问题
中央财政推广项目不是一般性的科研项目，不是锻炼新手、培养人才的地方，必须具有与百万项目相应的技术资格和工作阅历。鼓励年轻人脱颖而出，鼓励青年科技工作者勇挑重担，但也应兼顾项目实施的基本条件要求，即使是让年轻人来干，也应考虑好相关专家配置问题，请有经验的专业技术人员进入同一项目，共同搞好项目实施。所聘专家，一定专业对口，能亲自深入现场指导，切实发挥作用，切不可弄成遥控指挥，以免形同虚设。
4强化技术支撑环节
加强技术支撑的核心是解决“跟进到位”的问题。应当指出，技术支撑是项目实施的技术保障。项目实施质量的好与坏，技术支撑是否及时到位，起着至关重要的作用。试想，没有技术支撑单位的具体指导，没有项目实施整体设计，项目单位怎么干，又如何保证干好？项目实施中出现的项目地点示范性不强、高效培育如同普通造林、良种造林说不清种子来源等情况，更多的是技术支撑跟进不及时、辅导不到位造成的。各技术支撑单位，特别是多个项目的技术支撑单位，一定把项目建设纳入自身工作，安排充足时间，研究项目方案，细化操作措施，并保证与项目实施同步跟进，亲临现场，确保服务及时、指导到位，坚决杜绝电话遥控指挥。这应作为项目考核的一项内容，对因技术指导不到位导致项目实施出现问题的，也应对有关技术人员实行问责。
5完善后续管理措施
研究后续管理的核心是解决“持续示范”的问题。中央财政每年拿出亿元资金扶持林业技术推广，目的就是让科技成果在林业行业“生根、开花、结果”，为建设生态文明做出贡献。对于这个问题，如果考虑不周、处理不好，直接导致的后果是国家财政资金的损失浪费。各项目单位一定本着对党、对人民、对事业高度负责的精神，在科学规范做好项目期内实施工作的同时，认真研究结题验收后的项目持续管理问题，以使科技推广项目的示范作用得到持续有效发挥。必须保证财政资金项目建设成果留在国有单位，坚决不允许流向非国有单位，以免造成国有资产流失。
绩效管理论文 篇六
1股权激励
1)员工所持股份主要由原始股和投资股2部分组成。员工所持的原始股份额由员工所在的岗位决定，由于不同岗位对出矿质量的影响程度不同，为各岗位配发的绩效基金原始股份额也不同。投资股由员工自行购买，允许员工在车间内部交易。员工所持投资股数不得超过个人原始股数的50%。
2)每月月初员工质量绩效股价恒为1。在本月内，每周员工持股股价随着员工所在工区的出矿质量优劣而浮动。工区出矿质量每超、欠出矿计划品位0．01g/t，该工区员工的绩效股价上、下浮动0．5百分点。员工绩效股价按周浮动，月底结算。若车间的整体出矿品位完成出色，车间将视情况适当上调单股股权价格。
3)工区出矿月平均品位超过计划品位0．5g/t时，车间将以增股的形式为工区参股者派发红利，增股数为个人原始股的2%，但累计不超过个人原始股的5%。股权增股当月兑现，且增股后的股权数自动滚入下月个人基金账户中。
4)若员工日常工作中受到矿部的奖励或考核，则员工的绩效股价根据奖惩金额数而上下浮动，浮动大小由员工的奖惩金额数和员工所持股权数决定。直接从事生产一线的员工、地测采技术人员和生产管理人员，若1年内出现3次违反矿部管理相关规定的情况，取消其投资股。
2系统设计
2．1系统技术方案
采掘车间出矿质量绩效管理系统基于UCML企业级应用框架开发平台研发，利用SQLServer20xx管理系统数据库，系统结构采用B/S(浏览器/服务器)结构，充分利用焦家金矿采掘车间现有的网络资源，基于HTML5在客户端能够实时地生成车间人员绩效股价走势图，动态地体现出员工绩效股价的变化，从而激发员工工作的积极性，促进采掘车间生产质量的提高。系统采用的UCML开发平台［4］基于．NET体系，可以直接转换为c#源码，网页应用系统开发全过程均可在该平台上实现。业务开发流程包括：业务的开发和整合、网页报表、工作流、多维分析、门户管理、移动开发和协同管理套件等。SQLServer20xx是一个关系数据库管理系统，功能非常完备，为商业智能管理和企业数据管理提供了高效、安全和可靠的平台，是一个端到端的、集成的、全面的数据信息解决方案。基于．NET平台的B/S架构模式包括表示层、业务层和数据层3层结构。表示层负责处理用户的输入和输出；业务层负责处理用户提交的请求并向用户返回处理结果；数据层负责实际的数据存储和检索。超文本标记语言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的网络中应用极为广泛，是网页文档的主要构成语言。基于HTML5在客户端生成图表具有实时更新、离线使用、跨平台使用等优点，绘制出的图表不仅动态美观，而且可以支持多种主流浏览器，实现电脑手机等多种方式的应用。
2．2系统结构设计
焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统主要由5个模块组成，包括：基础信息维护、股价/股权变动、生产数据录入、股价实时动态和每月分红结算。模块主要实现如下功能：
1)基础信息维护。主要用于存储和维护车间工区、工种信息和车间全体员工的实时持股信息。系统管理员通过该模块可以直接、综合地查看和管理车间全体员工的持股信息。
2)股价/股权变动。该模块记录和存储了车间员工的所有奖惩信息和投资股买卖信息，同时完成了奖惩/买卖记录的存储和个人股权股价信息实时更改。在车间员工受到矿部奖励或考核的情况下，实现了奖惩信息的存储和责任人绩效股价的实时更新。
3)生产数据录入。用于记录和管理车间各工区的月计划采矿量和月计划出矿品位，以及每月每周各工区的周实际采矿量和周实际出矿品位，实现了月实际采矿量、出矿品位随着周实际数据的录入而自动更新的功能。该模块生成的车间出矿数据汇总表包含了车间和各工区的所有出矿信息，并能实现自动统计分析功能。
4)股价实时动态。主要用于生成车间全体员工的每周股价信息和每日股价信息，同时在客户端自动更新生成近10日的车间/工区每日股价走势图，间接反映了各工区每周的出矿质量和工作绩效，激励员工的工作热情和积极性。
5)每月分红结算。在月末整体绩效考核时，该模块可自动生成车间全体员工的持股信息表，根据每个员工所拥有的股权价值来结算分红，实现了出矿质量股权制的绩效考核。
3系统应用及效果
焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统从20xx年6月项目实施至20xx年8月正式投入运行，至今应用效果良好。车间管理人员通过该系统可以对车间生产信息和员工的绩效考核进行综合地管理，生产信息等基础数据输入系统后，可以自动生成车间各工区员工的每日股价走势。股价走势图通过LED电子屏在车间内部每日更新展示，员工通过浏览LED屏上的股价走势变化即可了解本人所在工区及车间的生产质量波动。系统投入运行后，采掘车间的月平均出矿品位提升了1．8%，月平均生产效益显著提升。系统的实施促进了采掘车间生产质量的提高，减少了车间生产过程中的安全隐患。近3个月来，采掘车间事故发生率为零，车间员工提高了生产质量意识，达到了降本增效的目的。采掘车间出矿质量绩效管理系统自运行以来，动态地体现了员工绩效股价的变化，对车间全体员工起到了有效的激励作用，达到了信息化管理、综合提高车间出矿质量和生产效率的目的。
1)健全和完善了采掘车间的激励－约束管理机制：采掘车间目前绩效考核制度按月实行，员工对生产质量与工作绩效的联系意识较淡薄，每月绩效考核制度对员工工作的激励作用也不是很明显。出矿质量股权激励绩效考核制度的实施，能够有效地激发员工工作的积极性，帮助采掘车间增强内部的凝聚力、向心力和战斗力，利于车间资源的优化配置和长期稳固的发展。
2)生产数据的自动统计分析：以采集的车间每月计划生产数据和实际生产数据为前提，自动生成各种统计汇总表。汇总表按时间和所在单位(包括车间、工区、其他人员)进行划分，包括基础数据汇总表，工区月平均品位分析表，车间每周股价信息表，车间每日股价信息表等。系统综合的数据统计分析，使得管理人员能够及时、全方位地掌握车间的生产动态，极大地节省了数据分析的时间，为车间管理人员提供了全面可靠的决策依据。
3)车间/工区每日股价走势的自动更新：以系统采集的实时生产数据和员工奖惩记录为基础，系统能够在客户端自动精确地生成和更新车间/工区每日股价走势图。根据车间全体员工的持股信息，可以有效地帮助财务人员快速地完成每月的绩效考核和分红结算。员工通过浏览和对比车间/工区每日股价走势图，能够及时地了解和掌握车间各工区的出矿质量和生产绩效，从而激励员工从生产质量出发，为车间、矿部创造更多的效益。
绩效管理的论文 篇七
摘要：
目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。因此，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和积极性，对于提高学校行政管理起到积极的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和建议，供绩效考核工作参考。
关键词：
高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1、当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2、完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析，确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
3、结束语
高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]苏钧。员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].经济科学出版社，2007.
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[3]王芸凤。高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报(社会科学版),2012(5).
[4]陈红梅。高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报，2010(6).
绩效管理论文 篇八
一、绩效管理考核的流程
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
二、绩效考核的指标设置
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
三、绩效考核的核算方式
可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。
绩效管理论文 篇九
近年来，公立医院绩效改革已成为新医改和xx单位改革的重中之重。20xx年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔20xx〕38号)中明确指出要完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。不同于临床科室人员，医院管理人员工作难以量化且临时性的团体合作较多，医疗卫生行业没有统一的考核办法和标准。武汉市某医院是一所部属大型综合性公立医院，职工人数众多，其中管理人员近400名。为更好地激发管理人员积极性，不断探索完善公立医院绩效考核体系，该医院从20xx年起，开始对全院所有行政后勤管理人员每季度实行360度测评，多角度、全方位地进行绩效考核，取得了较好的效果。
1考核背景
一直以来，医院管理人员的重要性和价值都未能得到充分认识和肯定，管理人员的工作普遍被认为缺乏技术含量，不能产生直接的经济价值。这种认知也造成管理人员在院内分配中处于弱势地位，收入相对较低，且没有专项考核办法，工资结构多为平均奖金，既没有奖勤，也没有罚懒。同时，由于管理人员没有相应的职称可以晋升，导致其无法享受医院基于专业职称的相关绩效政策。这些制度的不完善严重影响了管理人员的工作积极性和主动性［1－3］。360度测评也称为全方位测评或多渠道测评，是指通过收集与被评价者有密切工作关系的不同层面人员的评价来全方位地测评和反馈被评价者的工作行为与表现的过程。测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、顾客甚至自己等不同主体。通过定期的反馈与沟通，使管理人员清楚工作中的问题与不足，最终达到提升工作效率的目的。与把上级领导评价作为管理人员绩效考核成绩唯一来源的做法相比，360度测评更加透明、公正、科学，加强了行政、后勤部门间的沟通交流，利于组织管理，同时还可以激励管理人员全方位地提高自身能力［4］。该院在360度测评的理论基础上，结合医疗行业特色和岗位职责进行了创新。
2主要做法
2．1测评指标的设定
为使测评指标的设定更加有效、更具针对性，医院首先全面梳理了全院行政后勤部门所有岗位的职责，撰写了岗位说明书，并由专门审核小组审核通过，为量化指标提供了依据。随后，依据实际工作情况，将每个岗位职责细分为10项量化指标，其中，基础量化指标5项，每项分别赋0－4分；关键量化指标5项，每项分别赋0－16分。
2．2测评人员与评分权重的确立
要选择与被测评人有密切工作接触的人来进行评价，一般包括上级、同事和下属。在具体实践中，每位管理人员测评的最终得分均由主管领导测评(分值为A)、部门测评(分值为B)、群众测评(分值为C)3部分组成，对应权重分别为50%、30%和20%，满分为100分。其中，主管领导测评包括部门负责人、分管院领导评分，部门测评为部门其他人员评分，群众测评为与本部门工作联系紧密的相关部门(原则上以支部划分)人员评分。最终，测评结果的加权平均值即为综合测评分，即测评结果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如对医务处处长的考核，其评分者就包括分管院领导(A类)、医务处全体人员(B类)及其所在支部的其他科室全体人员(C类)。
2．3测评信息系统的建立与测评的实施
依托医院信息化平台，开发了360度网上测评系统。系统分为季度总结界面与季度评分界面，每位管理人员既是被测评人也是测评人，分配独立的账号和密码开展考核。考核分为两步：季度总结阶段，由被测评人上传个人总结，对本季度工作成果进行展示；季度评分阶段，每人根据权限对被测评人员进行评分。评分界面可见被测评人季度总结以及该人员基础、关键量化指标及评分标准，为准确评分提供依据。评分结束后，由系统后台按照评分权重计算最终得分并导出。
2．4结果反馈与运用
考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。分别以季度和年度为单位，每季度利用OA系统，将考试分数与排名情况通过短信方式告知被测评人；每年年底，将全年4个季度考核结果进行汇总并排名，采用书面形式进行反馈。医院领导和组织部门高度重视考核结果，定期进行数据分析，特别对考核不及格、履职不得力的干部，还责成组织部和纪委进行约谈，了解情况，分析问题，并根据结果进行适当的工作调整。对于考核结果，医院一方面作为管理人员个人绩效奖金发放的依据，实现奖惩并重，拉开管理人员收入差距；另一方面，也作为组织部干部任免和考察的相关依据，对考核优秀的干部进行表扬奖励，对连续多年考核成绩较差的干部实行轮岗。基于考核的奖惩措施，极大地激发了医院管理人员的工作积极性，提高了管理效率，也让更多管理人员积极参与到考核中来，评分更为慎重。
3考核结果
医院连续3年多对全体管理人员实行了360度测评。就考核成绩而言，考核一定程度上客观地反映了医院管理人员的实际工作情况。从测评指标来看，相比关键量化指标，基础量化指标得分相对较高，说明管理人员在出勤率、参加会议、开展学习等常规工作方面普遍表现良好，得到一致认可；而在基于岗位特色的创新性工作方面则略显不足。考核成绩分布总体来说较为合理，以20xx年为例，总成绩90分以上的“优秀”人员占总数的12．2%，60分以上的“称职”人员占85．1%，60分以下的“不称职”人员占2．7%。
4考核体系的特点
4．1测评方式信息化
在测评方式上，国内现有大部分研究采用问卷调查方式，时间耗费多，且考核成本较高，甚至由于成本上升，可能会导致考核成本超过考核所带来的价值。该院360度测评全部采用“背靠背”式的信息系统打分模式，大大降低了测评成本，使评估过程快捷方便。此外，也避免了手工录入的低效和可能出现的错误，而“背靠背”匿名打分使各位评分人在评分过程中更加客观、真实，保证了测评结果的科学性。
4．2测评指标定量化
传统的360度测评多侧重综合评价，定性评价多，定量评价少，评价不够全面客观。该院在实行360度考核前，不仅对全院所有岗位的职责进行了系统梳理，还基于岗位特色，确定了各岗位的基础考核指标和关键量化指标各5个，使考评指标定量化且更具有针对性。同时，在测评系统的设计上，要求被测评人员每季度上传个人总结，使评分人全方位了解其工作情况，打分更客观、更科学。
4．3考核管理全程化
一般来说，绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益得到提升。然而，因测评成本较高，且医疗行业工作繁忙，所以大部分采取360度测评的医院多以年度为单位进行。该院实行季度考核的方式，不仅对每位管理职员实现了过程管理，而且将每季度的成绩及时反馈给本人，也推动了医院管理工作的持续改进。
5建议
5．1注重氛围引导和考核培训，确保人员参与度
实施360度考核，是一项系统工程，系统构建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核开展前期难免有少数人会产生质疑，而采取信息系统网上操作，也会导致部分系统操作不熟悉的人员参与度不高。考核管理部门要充分做好动员工作，确保培训到位。一方面要获得相关领导和考核对象的支持，提升其对考核的认同感；另一方面，对操作不熟悉的人员，要做好耐心细致的培训工作，提高参与度，确保季度考核顺利进行［5－6］。
5．2及时干预不合理评分行为，做好质量控制
实行360度考核的初期，由于认识不够等问题，出现了少数被考核人员考核分数与工作实绩明显不符的情况；也有极少数科室因经济利益的驱动，出现了科室内人员相互“抬桩”的情况等。该院考核部门及时对数据进行了全面分析，利用周会强调和个人约谈的方式，重申了考核纪律，对部分评分明显不客观的人员或科室的行为予以及时纠正。此外，在考核过程中，考核部门还要实时关注季度间、年度间的考核分数变化，做到及时发现、反馈并解决存在的问题，切实做好考核的质量控制。
5．3探索引入外部评价机制，提升评价客观性
目前推行的360度测评，尽管评分维度较多、参与考核对象覆盖较广，但考核还仅限于行政后勤的部门之间，可以说是管理部门的内部测评。而管理部门的服务宗旨是要“以临床为中心”“以患者为中心”，因此，下一步医院还将探索逐步将临床科室部分人员或患者纳入考评系统，对重要部门、关键岗位的人员进行评分，提升评价的客观性，也真正实现通过绩效考核推动工作持续改进的最终目的［7］。
参考文献
［1］谢世堂，尹金淑，张梦平，等．北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考［J］．中国医院管理，20xx，35(4):12－15．
［2］尹放，黄莉．大型公立医院行政人员绩效考核的思考［J］．医学与社会，20xx，29(2):50－53．
［3］朱晓芸，何姗，郁建兴，等．公立医院行政人员绩效考核体系的重构［J］．中共浙江省委党校学报，20xx(4):32－38．
［4］裴益，姚强，张研，等．医师绩效评价指标体系构建策略描述性系统综述［J］．中国医院管理，20xx，33(1):64－66．
［5］朱军宁．克服360度考核在国内实施的“水土不服”［J］．科技情报开发与经济，20xx，15(5):256－257．
［6］胡雪芝，孙丽，柳丽娜．绩效辅导在护理绩效考核管理中的作用［J］．护理学杂志，20xx，31(23):44－45．
［7］陈晓红，王吉善，李绍刚，等．医院全面质量管理360度评价研究［J］．中国卫生质量管理，20xx，22(4):22－24．
绩效管理的论文 篇十
在这个信息技术的全面普及推广的时代，形成了“大数据时代”格局。在“大数据时代”下，企业管理也在面临着新的变革。大数据、云会计、移动互联网技术的驱动与企业成本管控、预算管理需求的拉动，越来越多的集团企业开始建设财务共享服务中心。那么，面对着“大数据时代”的到来，我们该如何做好基于云会计的财务共享中心绩效管理呢？
一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述
（一）基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势
大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了“财务共享中心绩效管理”这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。
（二）现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷
基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据（含结构化与非结构化数据）储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段
（一）构建起合理的绩效管理目标
财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。
（二）完成对管理目标的分配
当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。
（三）建立起预警监督机制
在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。
四、结束语
在这个信息技术高度发达的大数据时代，大数据技术给集团企业的财务管理工作带来了新的转型方案。基于云会计的财务共享中心绩效管理，能够有效地提高企业在内部管理决策方面的有效性、可靠性与准确性，在集团公司财务管理活动中具有重要的应用价值。
参考文献：
[1]程平，白沂。大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理[J].会计之友，2016,11(7):78-79.
[2]程平，赵敬兰。大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017,2(20):51-52.
[3]程平，赵敬兰。大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017,1(22):96-97.
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