身在职场的你，一定听说过kpi，那你知道什么是kpi吗？kpi是什么意思吗？为了让您对于kpi的写作了解的更为全面，下面山草香给大家分享了6篇kpi绩效考核，希望可以给予您一定的参考与启发。
kpi绩效考核 篇一
关键词：绩效管理；国有企业；KPI
1中国企业绩效管理现状
在我国大部分企业中，绩效管理一直沿用最为传统的绩效管理方式。但随着市场经济的到来，在近几年的使用过程中，越来越多的国有企业发现了传统的绩效考核方法已经不能满足企业的生存和发展需要。因此，一部分企业开始寻求更为科学合理，对企业更有发展意义的一套绩效考核体系，国有企业的改变尤为明显。目前较为流行的方法有KPI，强制分布法，成对比较法，平衡积分卡，360度评价法等等。但是由于中国国情的影响，这种起源于英国的方法在中国的实施过程中总是会遇到一些小问题。
2问题研究
郑敏芝表示，战略性绩效管理的发展趋势有如下几点：2.1从目标导向到战略导向2.2从关注绩效到关注人的发展2.3从单向考核到组合考评[1]。对比来看，我国的大部分企业在执行绩效管理的时候缺少的就是上述三点。其中关注点由目标导向转为结果导向显得尤为重要，这是企业能否成功转型绩效的关键。对于一个公司来说，目标导向的绩效考核着眼点并不如战略导向那般长远，只是针对眼前的既得利益以及阶段目标来进行考核，弊端十分的大，对于企业的可持续性发展并不具有帮助的作用。然而战略导向的实施，会让企业的全体员工参与到企业的规划与发展中来，从而实现企业的长期性的可持续性的发展。而要实施战略性的绩效管理，KPI则是必经之路。对于企业来说，能否完美的实施KPI也是企业能否可持续发展的决定性因素。企业关注的从关注绩效到关注人的发展，这与第一点遥相呼应。关注绩效即为目标导向，关注人员的发展即为战略性的关注企业的发展。[2]苏义林（2010）指出确定KPI指标要明确以下几个要点：a.指标应当比较稳定，在业务流程基本不变的情况下，KPI也不应有较大的变化。b.把个人目标与公司的整体战略目标联系起来，要用全局观念来思考问题。c.对KPI要进行规范的定义，可以对每一个KPI指标建立“KPI定义指标表”。d.关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。但是在目前的KPI的应用中，许多的企业并没有遵循以上的要点来确定指标，甚至有些指标制定的十分随意，这是中国企业应用KPI的普遍弊端之一。当KPI的指标指定的并不科学完美，那么KPI的作用就会大打折扣，从而对企业实施战略性的管理形成一定的负面作用。王宇戈指出，我国企业在KPI的实施中其实还存在另一些弊端。其一，没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系[3]。建立有效的KPI绩效管理体系就是以KPI为指标来对企业员工行为进行有效约束，与此同时还要发挥KPI绩效管理体系的战略引导作用，有效规范企业员工的个人行为，使其能够更好地与企业战略目标发展相符合[4]。因此，规范KPI的实施成为中国企业提高绩效的首要任务。在当前中国的背景下，好多企业在应用KPI的时候显得较为流于形式，对于员工的行为是否和企业的发展相挂钩关注甚少，甚至并不关注，认为只要绩效的指标已经分解完成就完事大吉，这种是万万不可取的。同时，KPI的另一大弊端就是，此类方法并不是对企业的所有员工都适用。一般是高层管理人员，销售人员，生产人员等等才适合KPI考核。而公司内的其他员工，如工程师，基层员工等等就并不适用KPI的考核。主要原因是考核结果不能层层分解层层量化，即使强行将公司的战略目标分解到这些人员的身上，实施起来也是十分的困难的。像这类员工更适合较为传统的绩效考核方法。针对以上问题，可以从以下的几方面着手进行改进。首先，KPI设计指标首先要确定下来公司的战略，根据BSC的思想，企业部门KPI指标可以从以下四个方面进行分解：成本控制类指标，部门业绩类指标，内部协调类指标以及部门学习成长指标[5]。企业自身的战略目标可以是强化管理，企业文化的建设，一些机制变革等，也可以是提高技术，生产效率等等。主要应该根据生产，经营管理，内部管理等作为企业的战略重点。第二步是总结出公司级KPI。根据分解出的企业的战略，进一步确定公司级别的战略重点KPI，第三步就是根据公司的运营步骤和各个部门的职责分工，确定每个部门的KPI。使得每一个KPI都可以分解落到实处。具体的应用方法有鱼骨图，应用PDCA和SMART循环来确定指标。第二，确定好需要进行KPI考核的人员，不要盲目的将所有员工都列入考核行列中。同时需要确定好，需要进行KPI的员工，他们的那些行为会影响到企业的战略发展，企业希望员工出现哪些绩效，不希望员工出现什么行为，都要在KPI的制定中体现出来。从而实现公司员工与企业共同发展的局面。第三，由于KPI一般为量化指标，量化的标准较难以确定。公司在确定指标的时候应该将量化的程度和标准考虑进去。总之，应该以任职资格体系为基础，建立以战略为导向的KPI绩效管理体系，通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度体现对员工的激励，不断提升员工的能力和绩效水平，才能实现真正的战略导向的KPI绩效管理。
3结论
绩效管理的要点是经过战略分析确立关键的要素，再把这些关键成功要素和员工的绩效行为联系在一起，确立企业的核心竞争优势。然后是对关键的流程进行设置、取样、计算、分析、分解确立关键业绩指标KPI。企业在部门KPI指标体系的分析确定过程中可运用平衡记分卡的思想，将指标分为成本控制类，部门业绩类，内部协调类以及部门学习成长类四大指标，并在此基础上运用鱼骨分析法进行深入分析，从而建立企业部门KPI指标体系。事实上，基于KPI的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤，但是在实施的过程中，企业需要各个相关系统的大力支持。KPI指标体系的确立会出现许多意想不到的难题，有来自于企业内部的、也有来自于企业外部的，实施过程中怎样处理这些难题和怎样对这些难点进行有力的把握对KPI体系的确立是非常关键的一环。企业必须确保整个绩效管理运作过程中信息的有效传递和及时地反馈，才能更好地实施企业绩效管理。[5]
参考文献
[1]郑敏芝，宋延军。战略性绩效管理：组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究，2009,03:63-65，72.
[2]苏义林。基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇(上旬刊),2010,09:187-189.
[3]王宇戈。基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究[D].济南：山东大学，2008.
[4]张玲。KPI绩效管理体系在企业生产管理中的应用[J].中国新通信，2013,24:85.
kpi绩效考核 篇二
关键词 公共图书馆 KPI 绩效考核
中图分类号：G258.2 文献标识码：A
Public Libraries Performance Evaluation Study Based on KPI
LIN Jinrui
（He'nan Library， Zhengzhou， He'nan 450000）
Abstract Performance appraisal is the evaluation on the members' work achievement in the period. It's the core link in the performance management， which not only concerns the whole work effect of the performance management system， but also has relation with the members' interest. I will mainly use the theory of performance appraisal based on KPI to investigate the public librarians. I will build the counselor's performance appraisal system of the public library based on KPI.
Key words public library； KPI； performance appraise
1 研究的意义和背景
在知识经济时代，人力资源是组织获得竞争优势的关键。而科学有效的绩效考核对激励成员的积极性具有重要作用。目前，绩效考核理论在我国得到了深入的发展，尤其在企业中已经运用得比较成熟。将绩效考核运用于公共图书馆是近几年的事情。目前国内公共图书馆绩效考核的研究方法较单一。采用KPI对公共图书馆员工进行绩效考核，能衡量与当前时代背景相符合的员工的核心素质。通过绩效考核模型的建构，能够为公共图书馆衡量员工绩效提供一个基本的考核模式，从而达到薪资水平、人力资源配置、教育培训等方面的优化决策。
2 绩效考核和KPI
绩效考核最早出现在20世纪70年代，是结果意义上的评估。经过一个多世纪的发展，绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，在这个领域出现了大量的理论和实证研究成果。直观的总结绩效考核是一套科学的、结构化的制度，专查和审核与组织成员工作有关的行为和结果，评价组织成员的实际绩效，了解其发展潜力，以获得成员与组织的共同发展
随着绩效考核在实际管理中的应用，人们发现通过战略目标的分解得到很多绩效指标，使绩效考核全面而准确，但是绩效指标设计得过于复杂，往往使考核没有重点，同时这些指标往往互相重叠，甚至互相冲突，不利于成员理解工作和绩效考核。所以，在众多指标中应当选择具有代表性的指标，这就产生了关键绩效指标。
关键绩效指标（Key Performance Indicator， KPI）是指①组织宏观的战略目标经过层层分解而得到的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过构建KPI体系，将组织的战略目标进行层层分解，使战略目标落到实处，使上下级对工作任务和要求达成共识，从而为绩效考核提供透明、客观、可衡量的基础。
3 公共图书馆绩效考核现状分析
3.1 绩效考核工作尚未引起足够的重视
公共图书馆作为文化事业单位，是由政府投资兴办或由社会力量支持兴办的向社会公众开放的图书馆类型，是知识资源收集、存储、加工、研究、传播和服务的公共文化空间和社会教育设施，它的组织目标、服务对象、提品和内部组织结构形式区别于其他非公共组织，具有一定的特殊性。目前，我国公共图书馆员工的绩效考核还不成熟，公共图书馆通常沿用以往的人事管理方法或者将企业的绩效考核体系直接挪用过来，没有考虑到公共图书馆员工工作的特殊性，其绩效考核工作尚未得到应有的重视。
3.2 绩效考核指标设置不科学
首先，重定量指标轻定性指标。图书馆员工的工作可以分为务实和务虚两个方面。对于务实的工作，通常比较容易量化，而对于务虚的工作则难以量化。基于这种特点，对员工的绩效考核通常重定量指标轻定性指标，而且定性指标的考核也在很大程度上依赖于考核者的知识和经验，受主观因素影响较大，因而缺乏公正性。其次，重历史表现轻发展潜力。绩效考核着重对被考核者实际的工作业绩进行评价，而忽视了对其发展潜力的引导，导致无法激励图书馆员工主动挖掘自身的潜力。最后，没有体现出公共图书馆工作的特殊性。公共图书馆的工作环境和服务对象有别于其他非公共组织，由于不同读者之间存在一定的差异，因而图书馆员工在开展工作时要重视这种差异性。绩效考核指标缺乏在这一特殊性上的引导，往往导致员工在实际工作中遇到阻力。
3.3 绩效考核结果没有得到合理应用
在实际绩效考核工作中，绩效考核往往流于形式，图书馆花费了大量的人力、财力和物力实施绩效考核，但绩效考核结果并没有作为员工奖惩、晋升的依据。绩效考核的核心目的是通过考核来改善和提高员工的工作绩效，发掘其潜力，实现其职业发展。只有绩效考核结果得到合理应用才能达到考核目的，从而对员工起到相应的激励作用。
4 基于KPI的公共图书馆绩效考核体系的设计
首先确定绩效考核的主体，然后选择出公共图书馆员工的关键绩效指标并采用层次分析法确定其权重，最后提出如何将绩效考核的结果进行合理应用。
4.1 考核主体的确定
确定考核主体是构建绩效考核体系的首要环节。为减少绩效考核中容易出现的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏差，保证考核的科学性、可行性，应选择与公共图书馆员工最有直接相关利益、最有发言权的人员作为考核主体。通常选取图书馆员工的上级、同事、本人和读者共同对其工作进行考核。
直接上级考核应作为绩效考核的主体之一，因为直接上级比较熟悉图书馆员工的工作态度、工作能力和工作成果，能够以最佳的位置来观察员工，因而应作为一种重要的考核方式。然而如果仅由直接上级来考核，则信息来源比较窄，难以保证考核的客观性和公正性，因此还应注重同事、本人和读者考核。在图书馆工作部门中，同事之间的交往和协作较多，对被考评者的人际交往能力、协作沟通能力等有较为清晰真实的了解，但同事通常处于竞争的状态，因而这种考核常常并不是很真实。读者对图书馆员工的工作情况是非常了解的，如员工的敬业精神、表达能力、处理日常事务的能力等，因此读者必须作为绩效考核的主体之一。图书馆员工一般还应对自己的工作进行回顾，做出初步评价，这样既可以加深员工对考核工作的了解，又可以降低其对考核工作的抵触心理，但自我考核通常对自身更为宽容，因此所占的权重应小一些。
4.2 公共图书馆员工KPI的选择
科学有效的绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础，是绩效考核取得成功的保证，因而成为设计绩效考核体系的中心环节。确定KPI的方法通常有问卷调查法、访谈法、总结经验法、个案研究法等。专题访谈法是研究者通过面对面的谈话，采用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
通过分析汇总访谈所得到的资料，结合查阅的相关文献，设计调查问卷。在问卷中列出对公共图书馆员工进行绩效考核拟采用的KPI，将问卷发放给员工的直接上级、同事、本人以及读者，由相关被调查人员对拟采用的KPI进行重要性评分。求出拟采用的各项KPI的平均分值，去掉平均分最低的指标，剩下的指标即为最终采用的KPI，由此确立公共图书馆关键绩效指标体系。
4.3 绩效考核标准
指标的设置完成之后，需要对指标设置考核标准。不同的人对于同一绩效表现会有不同的理解，导致考核结果不一致，因此需要建立统一的绩效考核标准，以避免这种主观理解上的差异。一般来讲，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量，标准则指的是各个指标应该达到什么水平。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。②考核标准依据划分角度的不同有不同的分类。常用的分类方法有三种：一是按考核的手段分为定量标准和定性标准；二是按标准的属性分为主观标准和客观标准，相对标准和绝对标准；三是按标准的形态分为静态标准和动态标准。本文采用的是定量标准和定性标准。对于数量化的指标，采用定量标准，标准通常是一个范围。如果被图书馆员工的绩效表现低于标准下限，则说明员工的绩效不合格；如果员工的绩效表现超出标准的上限，则说明员工的绩效卓越，超出了期望水平。对于非量化的绩效指标，采用定性标准，标准是一种描述。
由于公共图书馆工作本身的特殊性和工作内容的复杂性，其绩效考核指标体系中既有可以量化的指标，也有需要进行定性描述的指标。
首先，对于定量的标准设计而言，需要考虑两个方面的问题，即指标标准的基准点，和等级间的差距。指标标准的基准点，实际上是指我们预期的绩效标准，它应当处于衡量尺度的中央，并且向上和向下均有运动的空间。当员工的绩效水平达到基准点时，我们就认为其称职，达到了绩效标准。在指标标准的等级差距方面存在两种差距，一种是尺度本身的差距，另一种是尺度差所对应的绩效差距。这两种差距需要结合在一起来描述绩效水平。尺度差距实质上就是标尺的差距，它既可以是等距的，也可以是不等距的，需要根据具体情况来定。通常来讲，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距则越来越大。这是因为，从绩效基准点向上提高绩效的难度是越来越大的，因此边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益则较大。但是，组织有时为了控制员工的绩效，增加员工达不到绩效基准的压力，就加大基准点以上的差距而缩小基准点以下的差距。
其次，定性指标是对某一特定要素的描述，这种描述是主观性的，是根据以往的实践和经验来确定的，因此定性指标的内涵较为粗糙，只能作为一种范围的界定。同时，对于同一定性指标，不同的人可能会有不同的理解，从而使得考核结果存在一定的差异。但是，对于不可量化的要素，定性指标是必须的，它可以在一定程度上反映出组织的具体要求。采用描述性标准考核方法时最好使用分要素的考核方法。既对要素程度的等级进行区分又可以对不同等级的标准进行确切描述，这样就能避免考核流于形式，确保考核的公正性。
5 公共图书馆绩效考核结果的应用
绩效考核结果只有得到合理应用，实施的绩效考核才有意义。通过实施绩效考核，对考核结果进行分析和应用，使绩效考核真正有利于图书馆员工本人，才能对其产生激励作用，调动员工的工作积极性，发掘其内在潜力，提高其对本职工作的责任感和自豪感。
图书馆员工的工作性质决定了考核结果的应用一方面是物质激励，即绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，另一方面是精神激励，即增加员工的工作成就感和满足自我成长的需要。
根据马斯洛需求层次原理，物质需求是人的基本需求，因此对人的激励首先是物质激励。物质激励是指通过满足人的物质生活需求来调动人的积极性。依据现代人力资源管理的理念，薪酬分配具有补偿、调节、激励等作用，因此，薪酬结构的改善是对公共图书馆员工进行物质激励的一个重要方面。公共图书馆要保证员工的基础性薪酬，同时根据工作量大小和工作难度，实行多劳多得，少劳少得。既保证员工的基本薪酬，使其安于本职工作，又区别对待，激发其积极性，使其积极努力工作。
作为高素质的知识型人才，图书馆员工不会仅仅满足于低层次的需求，他们更注重的是自我价值的实现。公共图书馆对于绩效优秀的员工要给予合理的评价和表彰，以满足其成就需求，激发其工作积极性。同时还要为员工提供各种培训和深造的机会，提升其专业技术水平和各种技能，以满足其自我成长的需要。
注释
① 林泽炎。执行绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2008.1：65.
② 余泽忠。绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.9：24.
kpi绩效考核范文 篇三
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
kpi绩效考核 篇四
【关键词】：高校 预算绩效 考核指标 KPI
随着国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020）的颁布实施，教育投入大幅增长。政府作为高校资金的主要提供者，需要了解教育经费投入的效率和效益。加强高校的绩效预算工作，合理、全面的评价高校预算，促进教育资源的合理配置，提高教育经费使用效率，做到效益最大化。而构建一套科学、严谨的预算绩效考核指标体系是高校预算评价的关键。本文基于KPI理论，对高校预算绩效考核指标体系进行了探讨。
一、解决绩效考核指标的方法
根据绩效评价管理理论， KPI是战略绩效评价管理体系得以运作的基本工具之一。来自管理学领域的这个工具同样适用于高校绩效指标体系的管理。
关键绩效指标法，对高校总体目标、内部综合、业务职能工作的绩效特征进行分析，提炼出最具代表性的若干关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator），并以此为标准，考核目标实现的程度。其核心就是关键绩效指标体系的建立。它是衡量高校战略目标实现程度的可量化的指标体系。制定关键绩效指标体系一般分为三个小步骤：一是根据高校的战略目标设计校级的关键绩效指标；二是根据校级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标 。对于高校而言，可以根据各个部门各个岗位设计考核指标进行绩效管理。需要考评什么内容，达到什么样的目标，每一个目标都是建立在一个或者几个指标之上的。
二、构建高校预算关键绩效指标体系的基本原则
坚持客观性和科学性的原则，这是高校关键绩效指标体系建立的首要要求。社会存在决定社会意识，坚持客观性原则就是要求在建立考核指标体系时，必须从实际出发，把握现实条件，符合经济规律。
坚持实用性原则，考核的指标必须能够科学地反映绩效的本质特征和质量要求，同时还要操作方便。多层次考核指标体系的设计是繁杂的，但是该体系一定经过确立，就要求日常的考核工作必须尽量简单。因为复杂的操作程序不但容易出错，还会耗费大量的工作精力，这会使考核组织者和考核对象都难以接受而终被弃用。所以，在指标体系设计的时候就要充分考虑它在日常工作中的可操作性。
坚持全面完备性原则，指标体系对目标的反映必须是整体性的。指标是高校的绩效指标设计一个小的方面的规定，高校的绩效指标存在于系统化的绩效指标体系当中，该指标体系在设计时应当把高校的绩效看成一个复杂的动态系统，指标的选取要充分考虑到系统的整体性、过程性和动态性，不遗漏任何一个能反映考核对象实质的指标。
坚持反馈的原则，如果忽视了考核结果的反馈环节，整个绩效预算考核将成为无的之矢，前期的一系列考核工作毫无意义。所以应该将考核结果及时反馈给考核对象。将考核结果与工作表现结合起来，查找不足，提高自我，进而不断的提高预算管理水平。
三、预算绩效管理的内容
确定绩效考核的目标必须与学校的总体目标相联系，将每一岗位的工作部门职能与高校战略相连接，既有团队指标，也有个人指标，自上而下将目标一层层分解，层层支持，互为因果，并且要重点突出。
关键绩效指标的设计是将学校的发展战略与业务流程结合起来考虑的，而不是只注重单独的岗位职责，还兼顾了长期和短期的各项指标，既有数量型的指标也有质量型的，既有结果性指标也有过程性的，简洁精炼，同一般的绩效考核指标相比，关键绩效指标可以更加清晰直接地反映高校的实际业绩直观情况和可控制的范围，有助于考核和管理工作的有序开展。
预算绩效考核指标体系在执行过程中，应维护预算绩效考核指标体系的规范性和有效性，要避免预算绩效指标的随意追加和调整，预算绩效考核指标体系的执行必须公开透明。在预算执行时，应根据预算编制的数据下拨各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应根据合法程序谨慎处理。预算的变动必然会影响组织工作的执行和目标的实现。因此，必须由相关部门通过全面的讨论研究，并报高校最高决策管理层审批。在预算执行过程中，要对执行情况进行定期追踪、检查和分析，及时掌握各部门的预算收支情况，并将具体信息反馈到决策部门，发现问题应立即与相关部门联系并沟通解决，确保年度预算收支平衡。
四、构建高校预算关键绩效指标考核体系的方法
1、构建预算绩效考核指标体系步骤
预算绩效考核指标体系的步骤：第一步是预算绩效考核指标体系的设计；第二步是预算绩效考核标准体系的制定；第三步是预算绩效考核指标和目标的评估与调整。设计科学合理的预算绩效考核指标体系的是绩效考核的关键，也是最基础的一步。在绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效考核指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标，即目标值或目标标准。关键绩效考核标准是对各部门的绩效的质量和数量进行监测的参考准则，是对各项指标是否分别达到设定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度与完成质量的结论。
2、KPI制定的一般程序
高校多维度预算绩效考核指标体系主要是运用不同的考核指标来体现高校中不同主体利益要求的状况，并研究不同主体的利益要求之间的联系与区别，分析其根本的利益冲突来找出更够反映高校对各个利益相关者的评价指标，并将这些指标相互连接成为一个有机的整体，即预算绩效考核指标体系。这里，恰好可以运用关键绩效指标法，即KPI，将相关主导目标连接起来。所以高校多维度预算绩效考核指标设计过程可以采用一般的设计程序，即采用绩效指标KPI来说明。
图1建立KPI的主线
这里可以将高校指标分为三个层次：总体目标、业务职能目标、综合保障目标。
学校总体目标，指根据国家相关法律法规、各级政府制定发展规划等相关要求，结合上级主管部门和我校职能职责，预期实现的事业发展总体目标或产出效果。具体包括业务职能目标和综合保障目标两大部分内容。
业务职能目标，主要反映学校各教学单位、教辅部门、承担教学工作职能的其他部门依据职能职责所开展教学工作的产出、事业发展成效及相应的设施设备等资产购置（配置）情况。
综合保障目标，主要反映为保障职能职责工作任务顺利开展及学校基本运转所发生的支出及产生的效果。
考核时选取的指标是否具有可操作性，直接取决于选取指标的目的和业务管理的战略。只有KPI设计非常的清晰明确，才能是考核具有可操作性，才能达到最终的目标。关键绩效指标所描述的内容应包括指标名称、指标定义、设立目的、计算方式、数据收集、考核周期等，如下表：
考核项目完成的好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目完成的好坏通常从成本、质量、时间三个维度进行评价，如图2：
图3 考核项目的三个维度
3、确定权重
确定考核的内容与步骤只是高校预算绩效考核指标体系建立的第一步，接着就应确定各个具体指标在整个考核指标体系中所占的比重。确定权重同样是整个绩效指标体系设计中不可或缺的一步。权重强调了指标体系中的重点，同时体现了高校事业发展方向和价值引导。而且不可避免的，各部门的工作重点会跟随权重的不同而转移，所以权重必须以高校的发展战略目标为导向。一般每个指标的权重在5%-30%之间，权重的百分值取的是5的整倍数。
常用的确定权重的方法主要有以下几种：（1）主观经验法，根据历史数据、以往的经验以及考核者的主观判断直接给考核指标加权。（2）专家调查加权法，是指要求专家独立地对被考核指标进行加权，然后取每个指标的加权平均值为权重系数。（3）德尔菲加权法，发给每位专家加权咨询表，然后将所有专家对每个考核指标的权重系数进行数据统计处理，将得出的权数与平均值进行分析与反复比较，最后得出结论。这三种方法都属于经验型，比较简单、成本低、效率高、操作性强，但主观性强，精度不够。
层次分析法即通过模糊评价确定权重。通过定性与定量相结合，进而实现多目标的决策分析；通过循环两两比较下层元素对于上层元素的重要性，用数值表示结果，进而摒除人为因素，用数量表现权重。这种方法科学性强，但是实行起来有一定难度。
高校预算绩效考核内容明确、考核指标及目标制定量化完成，也就意味着预算绩效指标体系设计初步完成。为了保证进行全校预算绩效考核时，有效且简便。还需要在小范围内试验初步设计出来的指标体系，并在试验中不断补充和完善。最终形成一个科学、严谨、具有可操作性的考核指标体系
预算绩效考核指标体系的有效性依赖于考核是否严格，对认真执行预算的部门和个人，要予以鼓励和奖励，反之，则要进行必要的处罚，做到赏罚分明。只有这样，才能确保预算绩效考核工作的大力开展，并以预算绩效考核指标体系为标准，衡量预算执行主体的执行情况与完成质量，对其结果进行绩效有效评价。
参考文献：
kpi绩效考核 篇五
【关键词】KPI 绩效管理 仓储管理教学 应用研究
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）07C-
0133-03
近年来，随着管理体制的变化、管理水平的提高，物流业在我国迅速发展，但是，仓储管理的指标体系由于受到“黑大陆”学说、“冰山”学说的影响，物流教育已经不能适应目前仓储企业的经营现状。本研究借鉴KPI绩效管理（KPI- Key Process Indication）的成功经验，将KPI绩效管理应用在仓储管理的教学中。
一、KPI绩效管理的内涵
KPI绩效管理（KPI- Key Process Indication）是来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗（(Robert S. Kaplan）和管理大师戴维．诺顿（David P. Norton）的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
在教学中，应让学生了解到建立仓储管理KPI考核体系的目的和作用：一是从管理目的来看，KPI考核更加关注仓储管理的整体业绩指标。二是从管理成本来看，KPI考核可以有效地控制并降低仓储企业的管理成本。三是从管理效用来看，KPI绩效考核能够抓住仓储管理中存在的关键问题，找到问题的症结所在，并有效地衡量企业绩效。
二、仓储管理中KPI绩效评价指标体系建立的程序
建立KPI绩效评价指标体系，要按照目标导向原则、SMART原则、可执行原则、定性和定量相结合原则，突出仓储管理的流程性、计划性和系统性，而且考核指标尽可能是可以量化的，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。其具体的操作流程如下：
首先，明确仓储企业的战略目标，找出企业的业务重点，根据这些业务重点评估企业价值标准，由此确定仓储企业的关键绩效指标（KPI），即仓储企业的绩效指标有：仓储作业效率指标、仓储作业效益指标、仓储作业设施设备利用程度指标、仓储作业消耗指标、仓储作业质量指标、仓储作业安全性指标等六大指标。
其次，根据仓储管理目标实施中的工作流程，分析绩效驱动因数（决策、组织、实施），依据企业级KPI，分解出各系统各部门及员工的KPI绩效评价指标体系，这些评价指标体系既是员工考核的要素和依据，也是全体员工实现企业战略目标而努力的方向。然后设定评价标准，审核关键绩效指标。
仓储绩效管理就是对仓储作业情况的考查，分析仓储作业成本及仓储绩效指标，使仓储作业能沿着效益、效率的方向发展，出现预期的结果。
三、仓储管理中KPI绩效指标的建立
根据仓储企业的实际，结合KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性的特点，关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，既便于取得可靠和公正的初始数据，也可以进行量化和比较；敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣；系统性是指KPI考核能够将组织、管理者和员工纳入整个管理系统，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标有效地统一起来，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。形成仓储管理中KPI绩效指标，包括总体层指标1个，系统层指标6个，指标层指标24个（见表1）。
四、KPI绩效管理的一般步骤
KPI绩效评价要建立评价实施机构，成立相应的评价领导小组，选择小组成员要有专业性、权威性和代表性；制定评价工作方案，根据评价的目标制定相应评价工作流程及评价指标内容；搜集相应资料，进行评价计分，作出评价结论，撰写评价报告，最后还要总结和反馈评价结果。
五、KPI绩效管理教学难点分析
KPI绩效管理的就是让员工明白企业对所在部门的要求是什么，对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作与制定目标。因而在仓储管理教学中，如何设计KPI绩效评价指标体系是教学重点。
一个科学有效的绩效评价体系的设计，必须要求：一是具有准确性，即实际绩效是否符合预期绩效，计量什么及如何计量，必须达到准确；二是具有及时性，及时计量评价指标就成了一个有效的绩效评价控制系统的关键；三是要具有客观性，真实客观地反映各种评价信息；四是要有可接受性，绩效评价体系尽可能地按使用者的需求设计；五是可理解性，能够让被评价的对象所理解；六是反映成本利益，能够提供较其实施和维护成本更大的利益；七是反映企业的特征，企业在经营活动中，能够实现预期的结果；八是目标一致性，评价指标体系既是战略目标实施计划的分解，也能保证战略目标计划的完成；九是可控性和激励性，评价指标体系的设计既要有挑战性又能激发管理者与被管理者的工作潜能。
kpi绩效考核范文 篇六
为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。
为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。
许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。
但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，
在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提成就如同镜中花、水中月。
绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。
当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖(拿年薪的人还没有做满一年)。大家对公司彻底绝望了。
春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。
这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。
气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。
许非五大硬伤伤人伤己
■案例点评／法国欧蓓兰化妆品企业集团欧蓓兰(中国)个人护理用品有限公司副总经理、营销总监 冯建军
案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在着五个方面致命的硬伤。
■硬伤一：目标管理操之过急。
许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。
■硬伤二：工作分不清主次。
许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。
许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有―个了解和认识的过程。
■硬伤三：团队建设大权独揽。
许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。
■硬伤四：制度建设有缺陷。
作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。
■硬伤五：操盘能力弱。
营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。
除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得・德鲁克所说，如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。
绩效考核应“人性化+市场化”
■案例点评／英孚赛营销管理咨询公司总经理曹立明
我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。
许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了KPI绩效考核制度。对于奥爱公司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。
我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度，从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。
从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的，所以老员工是离不开的。
从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队的士气。
从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。
许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
三大失误导致KPI失效
■案例点评／上海容纳咨询合伙人首席运营官 高剑锋
KPI，即关键绩效指标，是绩效考核与绩效管理的核心要素。如何设定关键指标，如何进行评估，是使用好KPI的关键。
在本案例中，许非制定的绩效考核体系看似公允，但在制定绩效考核体系时的导向、目标以及执行等三个方面出现了问题：
■绩效考核的导向出现问题。
首先，许非制定绩效考核体系的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”，这商按导致了一个结果：员工的平均收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外规外企相比差距明显。这与员工的期望值严重不符。
其次，奥爱公司目前的营销组织刚刚调整，营销团队中有许多新人，而产品在国内市场的销售属于开拓阶段，此时的绩效考核体系应以培育人才、提升销售为目的，而非以加强管理、控制成本为目的。
最后，从绩效考核指标来看，考核指标较多，而财务指标所占比例偏低，这与外方提高销售收入的初衷不符，也影响了员工开拓市场的积极性；而定性指标过多，为日后绩效考核有失公允埋下了伏笔。
综合来看，许非的绩效考核是压缩型、管理型的绩效考核，而非奥爱公司所需要的开拓型、销售型的绩效考核。
■绩效考核的业绩目标出现问题。
许非为了尽快提升销售业绩，采取了“定其高、取其中”的销售任务设计体系。这样的设计，对于普通的营销人员而言，关乎到其每月的实际收入，而“取其中”的薪酬状况，显然无法达到他们预期的收入。
而许非在主观上为了降低营销成本，有意识地抬高目标(甚至是不切实际的目标)以控制营销费用。这与KPI考核的宗旨是相背离的。
■绩效考核的执行出现问题。
许非的绩效考核体系在实际执行过程中，没有体现公开、公平、公正等原则。
由于部分绩效考核没有明确化、制度化，导致许非的绩效考核失去了公开性；由于绩效考核由许非一个人完成，导致绩效考核以个人好恶决定绩效考核分数，失去了公正性。
读书破万卷，下笔如有神。以上就是山草香给大家分享的6篇kpi绩效考核，希望能够让您对于kpi的写作更加的得心应手。
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