这里是美丽的编辑为大伙儿整编的销售企划方案【优秀3篇】，欢迎参考，希望能够帮助到大家。
销售企划方案 篇一
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用：
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定06年销售计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2006年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
销售企划方案 篇二
一、税收筹划的必要性
（一）税收筹划是在依法履行纳税义务的前提下充分维护自身合法权利的要求。
纳税人依法履行纳税义务是税法的规定，同时纳税人也享有特定的权利，纳税人通过纳税筹划行驶自己合法的权利获得利益最大化。
（二）税收筹划是企业经营管理的重要内容。
在符合国家税收政策，不违反税法规定的条件下，企业通过对经营决策的安排，通过筹划行为减轻纳税人的税收负担给纳税人带来直接经济利益。
（三）税收筹划是企业应对国际化竞争趋势的必然选择。
从税法来看，企业的纳税依据不仅有国内税法，还有来源国的税法，以及政府之间的税收协定，企业税收筹划是应对国际竞争的必然要求。
（四）税收筹划是企业产权清晰化的客观要求。
随着现代企业制度的建立，企业产权更加明确、清晰，税收筹划有了生存和发展的土壤，税收筹划对于节约税收成本，增加税收利润具有十分重要的意义。
二、不同销售方式下增值税的筹划分析
（一）折扣销售。
折扣销售是指销售方在销售货物或提供应税劳务时，因购货方购买数量大或金额大在商品标价上直接给予的扣除。所以又称商业折扣，是先折扣后销售。折扣销售仅限于货物的价格折扣，实物折扣不得从销售折扣中扣除。实物折扣视同销售货物中的赠送他人征收增值税。
（二）销售折扣。
销售折扣就是我们通常所说的现金折扣，是销售方为了鼓励购货方尽快付款，而协议答应给购货方的一种折扣优惠。通常采用2/10、1/20、N/30等符号表示。在税务处理上，计税依据为不扣除销售折扣的销售额，销售折扣实际发生时直接计入财务费用。
（三）销售折让。
销售折让是指在货物售出后，由于其品种、质量、性能等方面的原因，销售方同意在商品价格上给予的减让。税法规定销售折让计税依据为扣除折让后的销售额。案列1某企业为增值税一般纳税人，增值税率为17%，2015年销售货物一批收入为100万元，企业采取以下3种方案。方案一：企业规定销售额满100万元，可以折扣10%；方案二：企业规定2/10，1/20，N/30，假设购货方10天内付款；方案三：产品销售后，由于质量问题给予10%的折扣。筹划分析：方案1：如果该企业将折扣额和销售额开在同一张发票上则应纳增值税额=90×17%=15.3万元，如果公司没有将折扣额和销售额开在同一张发票上，则应纳增值税额=100×17%=17万元。所以对于折扣销售，企业应将折扣额和销售额开在同一张发票上减少应纳增值税额1.7万元；方案2：企业应纳增值税额=100×17%=17万元，因购货方10天内付款，企业计入财务费用2万元。所以企业可以通过修改合同将销售折扣改为折扣销售，减少应纳税额1.7万元；方案3：公司应纳增值税额=90×17%=15.3万元，公司减少应纳税额1.7万元。前提条件是需由购货方向主管税务机关填报《开具红字增值税专用发票申请单》，企业根据申请单开具红字增值税专用发票，减少销项税额1.7万元，所以双方签订合同时应加以注明。
（四）混合销售。
混合销售行为是指企业的同一项销售行为即涉及增值税应税货物又涉及营业税的应税劳务，而且提供应税劳务的目的是直接为了销售而提供的，两者之间是从属的关系。税法规定，对混合销售的税务处理方法是：从事货物的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者以及从事货物的生产、批发或零售为主，并兼营非税劳务的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为，视为销售货物，应当征收增值税，其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非应税劳务，不征收增值税。案例2某公司是一家销售、安装空调的一般纳税人，增值税率17%，营业税率3%，假设不考虑其他税费，该公司设计了两种方案。
（1）公司即销售空调，又负责安装空调。2015年销售空调300万元，同时安装空调收取安装费用117万，并开具普通发票。公司购进空调200万元，取得增值税专用发票。公司应交增值税=（300+117/1.17）×0.17-200×0.17=34万元；
（2）公司只销售空调，2015年销售300万元，购进空调200万元，并取得增值税专用发票。同时，公司成立一家安装公司负责安装空调，收取安装费117万元并开具普通发票。应交增值税=（300-200）×0.17=17万元，应交营业税=117×3%=3.51万元，合计应纳税额=20.51万元，方案2的税额小于方案1的税额。故选择方案2。
三、利用赊销和分期收款方式进行增值税纳税筹划分析
企业采取赊销和分期收款结算方式销售货物，纳税义务发生时间为书面合同约定的收款日期的当天。无书面合同的或书面合同没有约定收款日期的，为货物发出的当天。在纳税义务时间确定上，企业有充分的自。企业在产品销售过程中，在应收货款一时无法收回或部分收回的情况下，企业应选择采取赊销和分期收款方式，避免直接收款方式。因为直接收款方式无论货款是否收到，必须在提货单移交并办理索要销售额的凭据当日计提增值税额。企业完全可以采取赊销和分期收款方式销售，推迟增值税纳税时间，延迟履行纳税义务。案列3某公司2015年发生销售业务共计20万元（不含税），货物已发出，货款分3笔收回，一笔业务10万元货款已收到，一笔业务5万元一年后收回，一笔业务5万元2年后收回。筹划分析：
1、如果公司全部采取直接收款方式，计税依据为当月全部销售额，这就导致公司要提前上交增值税；
2、对于没收到的两笔应收账款，公司在货款结算中分别采用赊销和分期收款结算方式，公司则能够延迟缴纳税款，又不违反税法规定，达到延迟纳税的目的。一笔：5×17%=0.85万元（1年后）；另一笔：5×17%=0.85万元（2年后）。因此，企业通过采用赊销和分期收款方式可以达到推迟纳税的效果，同时也能为企业节约流动资金。
四、代销方式纳税筹划分析
销售企划方案 篇三
市场部人员的代表发言有：
甲曰：我们是策划，他们是执行，效果不好，问题出在销售人员的执行力上。
乙曰：我们就要服务销售人员，可是我们经过长期调研，充分论证，辛辛苦苦做的方案，到他们那里，随便找个市场问题就把方案束之高阁了。我们这些服务员怎么这么难当啊！？
丙曰：我们在领导的眼皮子底下工作，随便一个小错误都被领导呵叱，领导看不得我们闲一点，我们哪有时间考虑问题啊，更别说搜集信息啊！
......
销售部人员的代表发言有：
甲曰：销售人员冲锋陷阵，摸爬滚杀。钱都是我们赚的，市场部是靠我们来养的，他们是闲人，还天天的来指挥我们！
乙曰：销售是重点，他们是为我们服务的。他们不听我的，我就和他们拍桌子，结果他们乖了！
丙曰：市场的运作从前之后都是靠我们来做的。他们会干啥？！
......
谈话还在继续，争论仍然不休。
其实，刚才的争论至少涉及二个问题。
第一、市场部的职能定位是什么，市场部和销售部的结合问题。
第二、市场部VS销售部，孰轻孰重？
一、关于市场部的定位。最具代表性的看法有两种，一是市场部=策划，二是市场部=文案。其实这两个说法都是非常偏颇的。
市场部肩负着企业资源与市场营销活动的整体结合的工作。市场部的工作是关注顾客需求，销售部更多的关注渠道本身。市场部的工作是非常具有挑战性、创造性的。从国内企业的发展来看，在过去，企业只有销售部，单靠销售人员就可以解决市场问题了。随着市场经济的发展，竞争环境的变化，特别是企业的品牌管理、产品设计、广告、公关、培训等多种战略工作的需要，迫使销售系统延伸出一部分人来专业的从事这方面的工作，用来指导销售工作，甚至可以理解为某些销售工作的顾问，是一个对销售系统说“不”的工作。指导和服务是一个工作的两个方面。专业从事这方面的人员组成一个与销售结合得非常紧的部门，它就是市场部。
这是企业营销活动自发的一面。
从企业自觉的营销活动来看，具有现代营销理论和先进企业营销经验的人们，会自觉地成立市场部，自觉地行使市场部的职能。这样的企业是少数，但却是在各自领域最优秀的代表。这只要我们看看身边的企业就知道了。“思念”是速冻领域的后起之秀，从一开始就是高起点、大手笔。这与该企业重视市场部的职能是分不开的。
市场部的核心职能是规划。围绕市场规划所开展的信息处理、产品管理、品牌管理、文案、策划、督导、广告、平面设计等工作，都是企业所要解决的战略或策略工作。只有建立在各种调研和信息分析的基础上制定的各种战略和策略才是和市场一线的销售工作结合的起来的。
市场部和销售部的职能定位搞清之后，我们清楚，这是两个部门的分工协作问题，应该是平等的。但在营销实践中，这两个部门在企业的地位是不平等的。要么市场部强势，要么销售部强势。大多数企业是销售部强势。这和上述国内企业的发展史是相联系的。当然也跟企业的决策层认识水平相关，优秀的企业是少数的。为什么？！这就涉及到下一个问题。
二、市场部和销售部的怎么结合？
在很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层。其实，有很多时候是自己心虚的表现，是纸上谈兵，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。他们往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤，甚至都是些“要把黄河的事情办好”的方案。把这样的方案拿到销售部，销售人员不骂娘才怪呢。
那么，在大多数销售部强势的企业，除了方案的可执行、可操作之外，市场部怎么才能和销售部结合，不使自己弄得很尴尬呢？
笔者的体会有两点。一是要重视督导工作。督导是通过市场调研，对市场部方案的贯彻情况进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的是排除执行力方面问题的。二是要强调销售人员“有策略地执行”。就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、树立样板等方面，主要是上面两点。
一些年轻的市场部工作人员对我的思想可能有些不以为然，在这样的企业，市场部人员岂不很是龌龊？！这是基于很多的前提的。特别是当前很多企业的现状造成的。请看下一个问题分析。
三、市场部VS销售部，孰轻孰重？
市场部和销售部是企业的两大营销关键部门。现实中的不平等地位迫使我们去分析问题的根源，并尽力解决之。
第一、企业的不同发展阶段，造成二者地位的不平等。中国的大多数企业（相反的，象前文所述的“思念”等优秀的企业毕竟是少数）是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定销售导向型的。要么没有市场部，要么设立了销售部，也是非常之弱势。当企业发展到一定水平之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额1个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。如何发展，就更多的需要以关注顾客需求为主的市场部的工作了。 如果在这个时候，企业还不能有效地解决这个问题，市场部还不能很强势地工作，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。河南有几家方便面企业就是典型的例子。
第二、企业决策层的水平和认识是关键。与“思念”相临的“三全”食品公司，在企业发展到一定规模之后，创业者主动退到幕后，决策接力棒圆满完成交接，新任总经理手笔大，起点高，与咨询公司合作，进行品牌化运作，成为中国速冻食品专家，是和新任总经理重视市场部工作相关联的。
主要有上面两点，当然也和市场部领导的水平等因素相关。
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