为了确保活动有序有效开展，就不得不需要事先制定活动方案，活动方案是从活动的目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。怎样写活动方案才更能起到其作用呢？为了让您对于团队建设的写作了解的更为全面，下面山草香给大家分享了8篇团队建设方案，希望可以给予您一定的参考与启发。
团队建设方案 篇一
活动目标：
1、通过建教研组组名、立组呼、展示等方法增进教研组组员的交流及团队精神打造。
2、通过听故事、知识竞答、团队游戏提高教师的团队合作意识。
3、通过交流增进新旧教师之间的感情，使教师间的关系更加融洽。
4、通过竞争又合作的方式，推动教研组的凝聚力和整个学校团队文化的建设。
活动时间：
20xx年3月20日下午14:30—16:00
参加人员：
全体教师
活动形式：
参与性体验式
活动组织人员安排：
游戏组织、策划及主持：xxx
活动摄影：xxx
计分：xxx
道具： xxx
观察员：xxx
活动地点：
多媒体教室
活动准备：
1、教师准备：带一支笔
2、学校准备：铅画纸；遮眼布；便利贴；报纸（大张）；评分表；反馈单；《相亲相爱一家人》的伴奏；
活动过程：
一、暖场游戏（8分）
1、雨点变奏曲
2、大风吹
二、建组——团队（22分）
1、滚雪球（介绍同组成员）：姓名、两项特质（爱好）
2、四大教研组的名称：要求新颖有寓意
3、教研组的口号：体现本组风格
4、设计标志与口号：表演展示
5、给自己教研大组放组名排。
6、主持人小结：刚才我们各组用生动有趣的动作展示了自己组的口号，十分精彩！看到刚才你们的表现，我想到了一个词——团队。（出示：“团队”）今天，我们就通过一系列的活动，找找团队建设的几把金钥匙。
三、团队游戏活动（45分）
（一）活动一：讲故事——合作
1、讲《瘦子与胖子》的故事
在一个团队里，一定要有合作的精神，这样才会让我们到达成功的彼岸。在这里，跟大家分享一个合作就能成功的故事。
2、讨论
主持人：故事并不复杂，但却蕴涵着深刻的社会哲理和强烈的警示意义。同样的条件，同样的设备，为什么一些人把它变成了天堂而另一些人却经营成了地狱？从上面这个故事中，我们可以看出什么？
3、小结
主持人：合作的力量是强大的，它可以让我们成功，也可以让我们团结一心，成为更好的伙伴！这就是我们团队建设的第一把金钥匙（电脑屏幕打出“合作”）
（二）活动二：知识竞答——责任
1、竞答规则。
规则：我出示答题后，知道答案的请拨打我的电话号码，谁在我提问后最早拨入号码的，请谁回答。答对了的人就有机会给自己一组加2分。
2、小结。
主持人：教书育人是我们的本职工作，也是我们的责任，我们学校的校训、校风、教风、学风就是时时提醒我们要更好的做好我们的本职工作，尽我们的责任，我们要树立“责任”意识，有集体观念，这也是我们团队共体的责任。这就是我们团队建设的第二把金钥匙责任。
（三）活动三：解手链——沟通
1、解手链游戏规则：
每10人一组，组圈着站成一个向心圈；先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开的情况下，想办法把这张乱网解开；告诉大家一定会解开，但答案会有两种，一种是一个大圈，另外一种是套着的环；如果过程中实在解不开，主持人可允许队员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。
2、讨论：
1）你开始的感觉怎样，是否感觉思路混乱？你们进行沟通了吗？
2）当解开一点以后，你的想法是否发生变化？此时又是如何沟通的？
3）最后问题解决以后，你是否感觉很开心？
3、小结：
主持人：是的，在团队当中有效的沟通能使合作事半功倍，良好的沟通更能让我们体会到快乐的心情，从而体会到成功的喜悦。这就是我们团队建设的第三把金钥匙沟通。
（四）活动四：我是你的眼睛——信任
1、游戏规则简介：两名同学扮演盲人而另外一位同学扮演导盲员。“导盲员”需要全程陪同“盲人”，并给他们指路。而“盲人”需要信任“导盲员”的指导，完成在看不见的情况下走到对面。回来的时候大家可以互换角色，即先前担任“导盲员”的现在可以有机会担任“盲人”。
2、四组同时进行游戏。
3、讨论：
（1）大家发现游戏来回速度一致吗？为什么回来的速度比去的速度要快？
（2）刚开始时导盲员的老师，在你后来当盲人的时候，你感受到自己当导盲员时的哪些指引需要改进？
讨论重点：有三个可能的原因可以使得回来的速度比去的速度要快。一方面，建立起了相互信任，再者，适应了相互的行为模式，第三点，大家都有经验了。团队合作中，非常强调相互信任，相互信任是合作的前提。同时，相互适应也是必须要走过的一个过程，如何快速的适应起来是值得大家思考的一个问题。
主持人：通过体验，让队员体会信任与被信任的感觉。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的'团队，也是一支没有战斗力的团队。所以，我们团队建设的第四把金钥匙是信任。
（五）活动五：《同舟共济》——团结
1、游戏规则：每队派出10个人，这10位成员要想方设法让尽量多的队员都站在唯一的救生艇上（也就是我们的报纸上），活动进行三次，每一次游戏报纸都会折叠一次，救生艇将由大变小。最后以救生艇上的人数最多的队为胜。注意了：游戏以脚不站出报纸边缘为准。
2、讨论。当你的报纸变得越来越小的时候，你怎么做？什么感受？
3、主持人小结：老师们，在这个游戏中你们找到第五把钥匙了吗？对，在刚才一次次游戏中，我们变得越来越亲密，最后我们只有紧紧拥抱在一起团结在一起才能更好地合作完成任务。其实，在一个团队中很多时候都需要这样的拥抱，拥抱代表了许多语言，比如分享、安慰、团结等等。让我们每组的组员一起来个大大的拥抱，感谢他们给你力量！
今天我们找到了团队建设的几把金钥匙，“合作、责任、沟通、信任、团结。”今天我们在组与组的竞争中为自己的团队献计献策，同时今天的活动告诉我们团结合作既要齐心协力巧分工又要互相帮助，在合作中应该取长补短。一个团队，只有竞合相生，拥有责任心和团队意识才能塑造团队的凝聚力、向心力、战斗力。
四、活动结束（15分）
1、组员写感受。
2、唱改编的《相亲相爱一家人》。
3、校长总结发言。
团队建设方案 篇二
2.0需求
组建一支以Java技术为主导的研发团队。
2.1背景说明
由于之前的研发团队，没有根据CMMI的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。
现要求组建一支严格按照CMMI标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。
2.2目标及总体规划（SMART原则）
总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。
组织架构：
形成阶段：在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。具体工作包括：
1.与王总讨论并确定团队要求
①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。
②明确组建团队的目的。
③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组①提供人员职责及岗位需求给HR②面试符合要求的应聘者3.定义团队的工作范围及目标
①确定团队日常工作的________？
②上下游部门的协作方式？
③团队主要工作的input及output？
4.人员技能识别
规范阶段：六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。具体工作：
1.确定团队运作指南
①确定软件研发流程②日常工作规范③团队愿景④团队文化⑤管理理念
⑥软件开发品质政策
2.团队培训
①根据CMMI思想进行软件研发流程培训②相关技术培训3.定义成员角色和职责①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。②明确自己工作的输入是什么输出是什么？③每个角色之间的衔接及合作方式。4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段：
八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。1.评估团队2.流程的改进包括：引入bug管理机制。
引入SDP项目进度管理系统。
引入CodeReview机制进行代码品质保障。
部门日常管理的信息化（部门Portal建设）。3.软件开发项目管理4.业绩的评价。
3.0成本分析与评估
人员成本分析：程序员：3名薪资~3000系统设计：1名薪资4000~5500系统分析：1名薪资5500~6500合计：15000~20500
4.0风险分析与评估
1.团队要求确定时产生偏差，如以Java为主导还是以。net为主导。
预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生方向性的错误。会影响团队组建的时间。
防范措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并形成纸质文件。
2.人员无法按时招聘到位。预估产生的影响：影响团队组建的进度。防范措施：加大招聘力度，通过人际关系网寻求合适的人员，适当降低岗位要求，用培训的手段促使其在规定时间达到岗位要求，否则淘汰。
3.已招聘的人员技能未达到岗位要求。预估产生的影响：直接影响开发出软件产品的品质。无法产生满足客户需求的软件。防范措施：人员招聘时严格把关，编制面试试题。通过培训仍无法达到要求者要及时淘汰。团队建设方案篇5
Ⅰ、销售团队的架构及岗位职责
一、架构：预计组建8人团队。
销售经理1人，下设2个销售团队。
每个销售组配备3-4人设组长1名。
二、岗位职责：
销售经理：1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。
3、制订销售计划，确定销售政策。
4、销售人员的招募、选择、培训、调配。
5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。
6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案(策略)，并负责具体销售方案实施。
7、根据公司规定，定期对业务员进行考核。
销售组长：1、在销售经理领导下负责具体销售工作。
2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。
3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送销售经理。
4、主持周会和每日例会。
5、每日确认各业务员当日业绩。
6、销售日常管理工作。
7、参与并制定销售工作流程和标准，组织员工研究确定。
8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。
销售代表：1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。
2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。
3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。
5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访或接待，说服客户接受公司产品。
Ⅱ、销售目标分解及计划的制定
一、销售目标：公司根据季度销售目标制定月度销售目标，分解到每个销售小组，每个销售小组分解到每个业务员。
每个业务员分解到每周甚至每天的目标。
二、具体销售计划的制定：公司销售部不再区分工程部和渠道部，合并为两个团队，所有业务员可以自己发展渠道客户或工程客户，只要能完成公司制定的销售目标即可。
Ⅲ、销售队伍的管理：制度完善
一、常做业务培训：业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。
业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。
一、详细制定工作计划：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。
否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。
三、对工作进行过程控制：计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的计划做好业务就好了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。
四、不定期进行市场指导：培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做事，但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结。
市场天天在跑，业务天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其一、定期面谈。
其二、协同拜访。
Ⅳ、销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案
一、目的：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。
二、适用范围：本制度适用于公司销售人员。
三、销售人员薪资构成：“基本工资+绩效工资+销售提成”
四、销售人员薪资计算方式：
1.基本工资+绩效工资(按月计算)销售人员试用期工资为基本工资加各项补贴。
试用期考核合格进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时间，销售人员转正后享受绩效工资待遇：
2.销售提成
2.1公司销售人员自主挖掘并有效跟进落实的项目，完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的，公司给予提成奖励。
标准如下：(1)工程项目或销售利润率在100%以上(含100%)，按该工程或销售公司收款的'10%进行奖励；(2)工程项目或销售利润率在80%以上(含80%)，按该工程或销售公司收款的8%进行奖励；(3)工程项目或销售利润率在60%以上(含60%)，按该工程或销售公司收款的6%进行奖励；(4)工程项目或销售利润率在40%以上(含40%)，按该工程或销售公司收款的4%进行奖励；(5)工程项目或销售利润率在20%以上(含20%)，按该工程或销售公司收款的2%进行奖励；
2.2公司销售人员根据公司提供的项目信息进行有效跟进和落实，完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的，公司按上述提成奖励标准的50%给予提成奖励。
2.3提成发放方法：奖金提成分三次发放：(1)合同签订并收到首付款后根据工程项目或销售款发放提成比例的40%;(2)设备交货验收且回款率达到50%，根据工程项目或销售款发放提成比例的50%;(3)收到全部余款后，公司财务部按照该工程项目或销售的最终利润(销售收入(不含税)—工厂成本—销售费用)核算总提成金额，扣除个人所得税和已发放的提成，结算剩余提成并发放。
2.4有效项目信息应涵盖以下内容：项目需求；项目说明；项目核心负责人；规模预算；是否需招投标；项目审批程序；项目时限要求等书面的有效内容。
网络等公众媒体公开的项目信息不在此列。
五、绩效考核办法
1.绩效考核时间：以3个月为一个考核周期。
2.绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核指标完成率100%80%以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良普通及格辞退/降级绩效奖金发放比例100%60%40%0说明：上述描述中所指“以上”均不包括数值本身，“以下”均包括数值本身。
3.绩效考核细则3.1销售人员业绩考核说明：(1)实习销售的实习期为两个月，实习期内成功签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级销售，若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期，若实习期内没有通过绩效考核直接辞退。
(2)初、中、高级销售每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级销售，反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级销售。
3.2销售人员业绩考核表：
3.3客户分类说明：客户类别条件说明D类客户原始客户型主要描述：首次接洽客户有合作意向。
但需要继续跟进维持关系，无法确定成单时间。
C类客户潜力客户型主要描述：该客户有一定潜力，销售人员与该客户关系良好，预计4~6月内能成单。
B类客户意向客户型主要描述：该客户有高端业主资源，手里有单，可以主动跟业主介绍产品，在1个月内能成单。
A类客户重要客户型主要描述：老客户，之前有合作成功过，销售人员与该客户关系密切，并达成一定合作共识。
能保证长期稳定成单。
说明：所有客户类别由销售经理根据客户跟进表确定。
六、业务人员责任范围
1.业务员每周为六个工作日。
如需节假日串休工作的，不发加班费。
如当天未完成工作量，晚上需加班，不发加班费。
(1)新客户开发与服务(2)旧客户维护与服务(3)新、旧客户订单制作，生产交期控制与安排(4)应收账款跟、催、收(5)发挥公司整体合作精神(6)外发订单的制作及外发产品的进度控管及品质控管(7)销售经理负责督导业务员所有以上工作范围及人事考核
2.业务员每月的有效信息不少于15个。
3.业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周六与客户跟进信息报表一并上报销售组长。
4.业务人员每天要详细更新客户跟进信息报表，在每天上班签到后上报销售组长。
5、业务员必须及时向销售组长汇报业务开展情况。
由销售组长每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将部门的业务开展情况、部门下周的工作计划，在每周例会上呈报销售经理。
6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经销售经理复核，公司总经理签字确认后方可进行离职结算。
团队建设方案 篇三
“科研立校、科研兴校、科研强校”是我校非常重视的一项工作，为进一步深化新一轮基础教育课程改革，大力开展素质教育，全面提高我校教师科研水平，打造一支优秀的科研团队，助教师专业成长，促学校特色发展，今结合我校实际，制订本方案。
一、指导思想
以课题研究为载体，以常规教学为基础，以课堂教学为突破口”的科研导向，组建学校教科研团队，发挥科研团队的辐射、指导作用，以点带面，努力提升团队教科研水准，力争使学校教师“全员、全程”扎实开展教科研活动，提高学校教科研工作的整体水平，真正让教科研成为提升教师个人专业成长、提高教育教学质量，促进学校发展的助推器。
二、目标任务
通过系统培训、自主学习、互动实践、课题研究等多种方式实现下列目标：
1、培养一批研究型教师，使其成为学校教科研工作的积极参与者、活动者，营造良好的科研氛围。
2、打造一支乐于奉献、勇于创新、善于合作的科研团队，使其成为学校教育科研基本力量。
3、充分发挥科研团队的辐射和引领作用，以课题研究为载体，使学校科研工作在不同的研究领域、不同的研究层次得到均衡，持久的发展。
4、确定相对稳定的学校主攻研究方向，制定相关的工作职责及管理制度，使科研团队成员在制度的管理下，在权益的保障下，循序渐进履行职责，凝聚团队合作力量，打造和谐的学校科研文化。
三、操作流程
1、组建科研团队
学校科研团队成员在个人申请，教科室审核，学校领导商议，经校务公开栏公示后，即为资格的获得。
具有教育科研工作的热情和积极性(最重要)。
具有一定理论修养和文字表达能力(最关键)。
具有积极向上的进取之心和教学创新(最有效)。
2、明确相关职责
团队职责：科研团队要认真制定活动计划，做到定人员、定地点、定时间、定内容。科研团队每月至少活动一次，活动内容要遵循理论学习和实践研究相结合的原则，重点研究如何通过课题研究指导教改实践，提高教学质量，可以安排理论学习、专题研讨、成果交流等活动。科研团队每学年编印2期校刊、1期校报。
成员职责：科研团队成员要加强自身学习，每学期读一本教育专著，每月撰写读书体会至少1篇(字数自定，按时上交电子稿)。科研团队成员要积极参加教学研究实践，开展课题研究工作，每学年应撰写至少一篇的研究论文或教学案例。
科研团队成员要认真配合学校教科室工作，及时完成教科室布置的各项任务。科研团队成员积极参加各项主题征文、论文评比、课题研究等活动，并努力争取好成绩。自动成为科研团队下设组织的成员，并有交叉现象。
成员权益：优先享有市内外学习培训、教学研讨考察、专业交流、展示、评优的资格。拥有享受所带课题组集体研究成果的权利，优先选送作品参加评奖。对取得显著成绩的个人要进行表彰、奖励、宣传。优先推荐科研团队成员的论文、案例去各类杂志、报刊发表。
3、分步进行培训
根据团队成员的现有水平和学校开展教育科研的实际需要，分阶段采用多种形式对团队成员进行多个层面的科研培训，使科研团队成员的科研水平和科研管理能力得到逐步提高。
4、团队下设组织
剡源笔会团体、校刊编制小组、校报编制小组、课题研究小组。
四、保障措施
1、组织保障：学校组建科研团队领导小组，科研团队在校领导小组的领导下，由教科室负责教科研团队相关成员的协调管理，保障科研团队成员及时参加研究活动，为成员提供开展研究活动的条件与环境。
2、经费保障：学校设立专项经费予以支持，加大对教科研经费的投入和管理，根据需要还应及时补充、提高科研经费的投入比例，为更好开展教科研活动提供经费保障。
3、制度保障：制定并逐步完善有关教科研团队的制度，确定成员相关的职责和权益，建立长效激励机制，充分调动团队成员的科研积极性和工作热情，以点带面，全员参与，集众人智慧，切实推动学校的教科研水平再上一个台阶。
团队建设方案 篇四
小成功靠个人，大成功靠团队，这是大家公认的事实。任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠组织的力量，团队的力量，高效而有执行力的团队组织成了未来企业参与市场竞争的重要筹码，那么，企业如何才能做好团队建设，从而打造凝聚力、向心力、战斗力一流的企业团队呢？以下是笔者的六条建议：
优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：
一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。
二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。
三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人
格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。
共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，**党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现**主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同的事业远景，包括如下方面：
一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。
二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。
清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：
一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。
二、组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。互补的成员类型。要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两点：
一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。
二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。
合理的激励考核。人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下方面：
一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。
二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。
三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。
系统的学习提升。人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。包括：
一、创建学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习
型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。
二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。
总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额
如何进行团队建设-团队建设的四大方法 篇五
众所周知，现在团队对企业的发展有着至关重要的作用。无论个人的能力多强，但没有完美的个人，只有完美的团队。个人的价值也会随着团队的价值的升或降而改变。一个人在一个好的团队里，他的个人价值也会随之增加，反之亦然。所以，今天就和阿克来谈谈团队建设方面的问题。
团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：
1、组建核心层
团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
2、制定团队目标
团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
3、训练团队精英
训练精英的。工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：
建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。
4、培育团队精神
团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。
5、做好团队激励
销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。
团队建设方案 篇六
团队建设
传统团队组织
传统团队组织是通过分工--造就不同级别的领导和职能单位--和授权--给别人制定义务、权利和责任在达到目的，其结果产生了一个运作等级。每一组织的组织方法和运作手段都不尽相同。telo说，有些经理可能会比其它人更多地进行授权。一项对一家保险公司内索赔核算人及其上司的调查表明有几种因素明显地促进了进一步的放权，其中包括上司相信其下属能胜任工作，值得信赖，而且上司工作负担过重。当上司们相信雇员们拥有必要的背景资料，以明智地进行决策，并且一个雇员的决策对组织只能造成很小的风险时，权力的下放就愈加可能了。
传统的组织设计有其优点，也有其缺点。例如，组织结构能帮助人，同样也能压制人。传统组织提供了很多工作支持。如专业化的帮助，适当的资源以执行工作，提供担保和相当可靠的工作条件等。然而，尽管传统组织长于工作支持，却对精神支持不甚在行。在组织系统里既需要提供工作支持。也要提供精神上的支持。
经理充当联系结点
分工和授权做好以后，形成了一个复杂的关系网，将人们连结成一个运作平稳的组织。每一级别的职能团队都与其直接上层和下层有联系。每一位经理充当联结点，把他的小组与组织中的其余部分联系起来。如果所有的联结点都能发挥作用，那么组织就能运作得如同一个整体。相反，如果联结点链条上任意一处有缺陷的活，整个组织就会降低效率。经理们在意识到他们作为联结点统一并服务于整个组织时，他们会工作得更为努力，保持这种组织观念是困难的，特别是如果经理只对本单位的成果负责，并且根据本单位的表现好坏确定薪酬。然而，如果员工明白一个经理的职责是作为整个组织联结点时，他们就会更多地与本单位及整个组织联系，工作起来也更有效率。
新观点倾向于在现代组织中减少组织结构和权力的使用，通过裁员和撤销一些中层管理者的职位，许多组织己经减少了层级结构中的的级别。还有些组织试图消除职能部门间严格的界限，致力于无人为造成的内部隔阂的“无边界”组织。现代方式是使组织体制更加灵活，依据外界环境的随机变化而适时改变体制。这种情况的出现原因之一是社会价值观的变化，但一个不争的事实是各指挥环节间的平行的关系在提高效率方面，比以前所认为的更加重要。同事，服务人员，供应商，客户的监督影响以及其他的控制环节显得越来越重要。当今工作的节奏和复杂性使得平行交流更为必要。
权变的组织设计
权变的组织设计是一个趋势，它认为在不同情况中，为了高效率，必须采取。影响组织结构选择的主要因素包括组织的战略、技术水平、规模、甚至于高层经理的偏好。环境条件也会有所不同，所以适用于一种环境下的组织设计不一定在另外一种环境条件下也适用。既然环境因素因时而异，那么就尤其需要灵活的组织设计，以便及时改变以更好的适应变化的环境。这种权变的观点要求思想观念有根本性的转变，抛弃传统的观点，即存在一种不随时间改变而相对稳定的、较好的组织方法。下一部分将比较两种极端的组织模式以及对团队的可能应用，借以强调两种观点的不同之处。然后讨论一种造就大批临时项目小组的灵活组织方法--矩阵结构。
机械与有机形≤www.shancaoxiang.com≥式
英国人汤姆·伯恩斯（tom burns）和乔治·斯塔尔克（george stalker）是研究权变设计的先驱者。他们划分出机械与有机形式，机械组织适用于传统的层级制的组织方法。每个人从事专门的活动，受上层监督，级别越高，权力与影响力就越大，最高层负责整个组织核心指导工作。工作经由精心筹化，任务明确，职位严格界定，组织内正式的交流沟通大多是沿着等级链进行。整个组织尤如一架精心设计的机器，溶人了很多官僚制度的特点。
动态组织更为开放和灵活，任务与职位并不严格界定，允许人们因地制宜，适时调整。沟通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建议和解决问题，而不是充斥了命令和决议。权威和影响直接来自能处理日常问题的人，决策制订更加分散，由几个级别和不同的职能部门共同分享。组织对外界环境也更为开放。伯恩斯和斯塔尔克表明在一定条件下，机械形式比有机形式更有效率。如果任务稳定，界定明确，每月每年变化极小，那么，机械形式更有优势。如果技术，市场和环境因素的其他部分变化较小，那么，一个机械的结构似乎更有效率。工人的态度也是一个随机因素，如果工人们习惯于接受他人指导，偏好固定的工作模式，那么，机械结构更加适合需要；如果工人们害怕模棱两可和没有安全保障，采用一个机械结构比较好。
有机形式在其他情形下更为有效，并且这类情形在现代社会中越来越多。如果环境是动态变化的，需要组织内经常变动，那么，有机结构会更有效：，当工作任务并没有界定得十分精确，不会一成不变时，有机组织将有优势：如果员工追求自主，开放，多样化，变化革新和试验新方法的机会时，动态结构会更加优越，如果情况相反，那么，机械形式仍会受到青睐。因为团队提供了现代组织所需的灵活性，所以被越来越多地应用于有机组织当中。
在一个组织的内部可以应用权变的组织方法，不同的部门可以采用不同的组织方法以适应特定的需要。研究部门可以采用有机结构，而生产部门也许需要一个机械结构。
工作系统与人的相辅关系
组织工作有两个基本方法。第一个与权力分配有关，称为组织结构或者更简单--组织；第二个与工作流程本身有关，从一个工序到另一个工序，叫做程序，也称方法、系统、和工作流程。人们由于所结构的上下级关系，经常会意识到组织众人的因素，而在工作流程中，人的因素往往受忽略。人们把工作流程看作是工程因素，与人的因素分开，然而，普遍而言，由于工作流程界定了人们在工作中要相互影响，所以工作流程也会对人的行为方式造成影响。
行为的触发
一个工作系统的重要一点在于它决定了谁触发一个行动，而谁又是这个行动后果的接受者。在工作流程的每个步骤中，每个人将资料运送给下一个人进行工作。而专家在整个流程中负责给予指导。向别人传送工作／指令的过程对另外一人来说是行动触发，接受者常会从心理上感到低人一等，因为他们往往会从一个“根本不应指手划脚的人”那里受到触发。例如，在一个工厂里，员工b动作麻利，这样造成了在下一个工序--c控制的工作站工作积极，c当然会表示强烈的不满，他会认为b使他本人看起来象一个懒惰怠工者。当这种触发来自于明显技术低下的人，或是来自地位卑微者，甚而至于是来自于某种机器时，人际关系的问题就严重了。如果包含了对接受者施压的成分的话，这些问题就复杂化了，下面的例子来自对一个餐馆的早期调查： 案例1
大的餐馆经常雇佣十几岁的孩子作为跑堂，把客人的要求告知厨房，这就使得跑堂的工作是告诉厨师准备并送上各类菜肴，其结果是十几岁的小伙计去触发高级厨师的行动，实质上，他们告诉厨师做什么，这种关系在所研究餐馆中常会导致问题，厨师们对接受十几岁的在餐馆中地位卑下的伙计指挥表示不满，可行的解决方案包括（1）采用机械的、非人力的发号施令的语言系统，避免面对面打交道，（2）让地位高一些的人充当行动触发者．
造成人际关系问题的行动触发类型 ．
行动敏捷者触发行动迟缓者 ．
无经验者触发有经验者 ．
年轻员工触发年老员工 ．
生者触发熟练者 ．
没有权威、的人触发权威者 ．
地位卑微者触发位居高位的人 ．触
发行为对他人带来了压力 ．
触发行为影响到员工工作的敏感领域
当一个行动触发影响到一些敏感领域，比如雇员们干了多少活儿（定时考察）以及雇员的报酬多少（工作评价），常会引发进一步的问题的发生。总而言之，我们能够断言，对一位行为接受者施以工作或个人的压力的行为触发容易造成麻烦，甚至在每天工作中的相互交往时，这类触发危机也是显而易见的；经理要求和指挥员工做事，而有时员工会对被呼来喝去感到厌烦。通过让团队中的雇员对整个分配任务肩负责任，这个问题有时会得到缓解。
优化团队的系统设计
程序的另外一点是它经常要求人们作为一个团队一起工作，然而，工作分配和部门的规划布局会将员工分开，使得人们无法在一起工作是不现实的，团结协作也就成为空中楼阁，一句空话，虽然工作流程本身需要团结协作。在一个例子中，两位互相依赖、员工被不必要的分在不同班次，这使得他们彼此不能相互协调。在另外一个例子中，一位操作员为两个相互竞争的生产线提供原料，每一个生产线都时常报怨操作员在帮助另一条生产线。
a．k．莱斯（a．k．rice）对印度一家纺织工厂的研究作为先驱之作，阐述了团结协作是如何形成的。
案例2
纺织厂按照基本的工业工程程序重新做了调整，每一工作都基于工程核算，仔细分配了工作量，间屋子里有二百二十四架织布机，由十二个专职小组操作并维护，每位纺织工人操作二十四或三十二架机器，每组填料工人负责四十到五十台机器，每位优秀的工人不可思议的平均控制七十五台机器．另外有九个专职小组负责服务和维护工作，每位工人负责一百一十二或二百二十四台机器．尽管工人看起来似乎运作得熟练，它仍然没有达到令人满意的产出。研究表明所有的十二个小组要紧密协作，发扬团队精神，以保证有较高的产出，然而工厂这样组织下去，不利于团结协作。一位加料工人负责一位纺织工人的全部织布机和另外一位纺织工人的部分机器，这意味着纺织工人与填料工人没有组成一个团结的整体，尽管工作程序本来很需要这样做，实际上，一位负责二十四架机器的纺织工人与一位负责四十台机器的填料工人一起工作，仅仅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位纺织工人只能配以填料工人五分之二的生产能力了，这种情形比负责七十五台机器的熟练工人的工作情况要复杂得多。最终，工厂重新进行组织，这样，一组工人对一定量的机器负责，工人们能够建立起相互间的协作关系，发扬团队精神，使生产能力得到提高。只有综合技术因素，人力因素和组织结构，才能在纺织厂内造就一个富有效率的体系，当只有其中一个因素发生改变时，就会产生不和谐，管理层需要与工人们保持紧密联系，了解工人需求，避兔代价高昂的变革，造成负面影响。交流与沟通的方式众所周知，企业的布局与工作流程在很大程度上决定着人们是否有机会进行交流。以一个保险公司的办公室为例，办公桌安排得使需要谈话以协调工作的人们被一宽阔的走廓隔离开，员工们不得不隔着走道高声交谈，但由于这种做法给他人造成了影响，最终停止使用了。最后的结果是交流不畅。另有一家工厂，缝纫机的布置不便于进行交谈，但管理者不久就发现能提供交流机会的布局能提高生产率，相互交流把人们从常规单调的工作中解脱出来，并且不会破坏生产力。管理者经常忽视布局也会影响员工休息时的交流。
案例3
若干年以前，建成了一个堪称工程效率表率的新印刷工厂，由于印刷厂下面的空间显然不适于他用，就把这块地方盖了一个快餐店。尽管餐厅洁白无暇，设计得当，然而，却由于是在地下室里，振动令人恐怖，地板、天花板摇摇晃晃；餐具、碟子格格作响，由于天花板上没有隔音设备，在进餐时间内，员工们不能进行交流，得不到休息。午餐时间在厂里错开成四个时段，这意味着印刷机在多数员工进餐的时间内依然运行。当有人对快餐店位置进行置疑时，管理者回答：“快餐店只是用于进餐的，无论怎样，噪音不会影响到任何人。
” 办公室布局对于交流方式的潜在影响提出了几个量莫间题，办公室设计的一个问题是为每位员工提供一个封闭的工作间，还是营造一个开放的，视野开阔的工作区间，员工互相之间仅用低档板隔开（或不打隔离）。一个基本的问题围绕着一些员工在工作中希望保有隐私和个人空间的需要。许多工人希冀建立一个自己的员工区域一他们可以称其为自己的领地，能主宰这里的一切，工作室的划分为员工们提供了拥有自己的一片天地的机会，可以设计、修改工作布局，甚至根据个人喜好装饰。另一方面，组织也许需要一个环境，鼓励自由交流，参与相关的任务的员工之间的交流心得，及一种强烈的团队归属感。一些企业已经成功地做到了这一点，它们按照活动设置规划办公室，创造出的办公室既包括属于个人的基本空间，也有适合小组交流的空间，这种安排被证明能极为有效地为员工提供一个途径，使员工们得以逃离计算机终端一段时间。另有一些组织创造7办公室社医，它们是相关的独立办公室的中心，借以形成社会群体。这种布局建立在接近或亲密能参加交往机会的思想上，由此而形成的群体组织对于满足员工的归属的需求贡献很大。
疏离感
社会技术系统的拙劣设计的一个产物是造成了疏离感。因为工作制度通常并不是由实际的执行人制订，所以经常执行人并不理解工作制度为何如此运行。而且，劳分工使得每个员工只负责整个工作的一小部分，工作失去了它的社会重要性，显得毫无意义，工人们不再清楚他们在这个构造中的位置，看不到自己努力的价值。当这些情绪根深蒂固后，一个员工可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有意义，孤独，迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感觉。当员工们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的工作规则，疏远了与别人的交流，被剥夺了参加团队工作的机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可避免地产生了。高效团队的要素
支持性的环境：支持性的环境产生团队合作。营造这样一种环境包括倡导员工为集体着想，留下足够多的时间供大家交流，以及对员工取得成绩的能力表示信心。这些促进了更审议不得协调、信任和相容。管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。
才能与角色分明：团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
案例4
一个例子是一个医院外科手术小组，其成员都能对手术进程中的意外变故作出反应，他们对于紧急情况的共识提醒他们需要采取协调一致的行动和反应，每个人都知道他人能做什么，并且相信他们的能力，这就导致了一个团队的高效合作性．如果一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，那么，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。
团队合作要求什么？ 我得上司告诉我团队精神依赖于国队中每一个人得表现．我并没有意识到其中得含义，直到上司向我展示一个只有一个坏键得键盘得工作情形．除了一个键以外，其他所有得键都是好得，但是一个键就足以破坏整个键盘得效率．现在我明白了即便只是我一个人，也是成功得团队所不可或缺得．
超凡的目标
经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的影响的故事：
案例5
正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标．这个地区在过去多次在某些产品上，比如机油，没有完成销售指标。众所周知的是这个地区的一些销售代表如果已经完成了这个月的指标，就会将交货期拖延至下个月。销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况。每个月没有完某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因。如果一位销售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告。上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗？”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。
团队报酬
团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性（非物质的）奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。
潜在的团队问题
观察高效率团队的工作过程是一件幸事，成员们执著于企业的成功，他们在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。如同一株大橡树，团队精神发展缓慢，但是瞬息之间它会分崩离析，如同同样一株橡树被伐落在地。例如，太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的成长。
案例6
一家跨国公司在一个五十万人口的地区建造了一家工厂，而在此地它已经拥有了三家做相关工作的工厂。新工厂大多聘用新员工，不多久，高度的团队精神和劳动生产率就发展起来了。三年后四家工厂都经历了一次不很严重的裁员。因为裁员是按资历进行，而且新工厂的雇员大多是新人，另外三家工厂迫使新工厂裁员，结果是新工厂里的多数团队接收了从三个到五个不等的来自其他三个厂子的员工，占团队人数的25％－50％）．尽管这些转过来的员工更有经验，以前的工作记录也良好，但是，团队精神被干扰，并迅速瓦解。需要医疗急救的情况增加了两倍，事故次数略有增加，生产产量降低了30％到5 0％，需要将近一年时间的辛勤劳动和感情交流才能使其重新步入正轨。可见这次裁员的潜在成本确实很高。
团队建设方案 篇七
为进一步落实区教育局关于“实现教师综合素质的整体提升”的工作思路，加强教师队伍建设，努力构建一支“业务精、师德好”的教师队伍，结合我校实际情况，特制定此工作方案：
一、指导思想
以区教育局行政会议精神和呼兰区师训工作要点为指导，以教师综合素质提升为目标，以教师业务培训和岗位练兵及教研活动为主渠道，以“合作、探究、促进发展”为主题，积极地开展各种教育教学活动，努力把我校教师队伍建设成为和谐合作、积极探究、相互促进、抱团发展的教师队伍。
二、领导组织
组长：
副组长：
组员：
三、团队建设的原则
1、学科的原则，以本学科教研组为单位开展学习型团队建设，便于开展学科交流，培训，学习；
2、教研、科研、师训相促原则：整个学习型团队的各种活动要有效地深入到教研、科研师训当中，即整体发展不搞单一形式的学习，空无目标的学习。
3、个体发展与团队发展的`原则：活动以团队发展为出发点，以个体发展为归宿，通过整体的团队活动，带动个体的发展，最终实现共同发展。
四、团队建设的目标
通过团队建设，团队活动，促进教师综合素质的提升，形成浓厚的学习氛围，教研氛围，科研氛围，使教研、科研、师训工作都能有所提升。
五、活动的内容及形式
1、以教研组为单位，开展课表、课改精要、有效教研等内容的学习、培训、讨论。
2、以开展教师百家讲坛，通过校本形成教学经验心得交流，促进教师发展。
3、开展教研、科研例会，提升教师的教研能力，科研理论知识和科研技能。
六、实施步骤
1、计划准备阶段：研究学习型团队建设组织形式撰写计划，落实各团队建设。
2、实施阶段：各团队要撰写计划，确定学习的发展目标和学习活动要点及创造性地开展各项活动。
3、阶段性总结阶段。
七、学习型团队的建设
1、语文学习团队：组长：
2、数学学习团队：组长：
3、英语学习团队：组长：
4、政史地学习团队：组长：
5、艺体学习团队：组长：
6、理化学习团队：组长：
7、管理型学习团队：组长：滕庆河组员：
团队建设心得体会 篇八
近日我参加了公司组织的为期天的学习培训，培训内容非常广泛，涉及现代企业管理创新；战略管理；团队与领导力；现代企业文化；质量管理与企业社会责任等科目。俗话说“磨刀不误砍柴工”，一个人能够静下心参加学习培训是非常有必要的。学习培训要树立为公司发展而学习，为完善自我，超越自我而学习的理念；要把学习作为一种必要责任、一种精神追求、一种思想境界来认识和对待。我非常珍惜能有这样一次学习的机会，因为它不仅是我职业生涯的新的奠基点、人生的又一起跑线，更是我服务公司，实现自我价值的前提和条件。对于作为公司分管政工工作的我来说，既要有为公司服务的意识，更要有为公司服务的本领，只有通过不断的学习，使自己具备广博的知识理论、高尚的道德情操、良好的个人素质，才能真正成为一名合格的人。
天的学习，对我来说既是工作的加油站，也让我认识到了自身的不足。新的形势下，随着用工、工资、医疗制度等三项制度改革与职工利益的冲突等复杂问题不断出现，政工工作的难度将会越来越大，作为一名管理者，如何在政工工作中发挥团队作用，落实高效团队建设就显得尤为重要。
下面谈谈我对高效团队建设课程的学习体会：
有人说：一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将无所作为。可见团队精神无论是对一个企业、还是对一个国家的发展都起着至关重要的作用。
时代需要英雄，更需要伟大的团队。举个例子来说吧，中国的历史上，曾经出过一位历史人物项羽，他是西楚霸王。与刘邦争天下。论骁勇，十个刘邦不是他的对手。但是，刘邦知人善任，在利用和调动团队力量方面却比刘邦略高一筹。因此，把刘邦成为胜者，笑到了最后，建立了大汉政权。归根到底，刘邦胜利的原因，归结为他能识人用人，而项羽则不能识人用人。可以这样说，刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以以失败而告终也在情理之中。就当今社会发展的形式来讲，21世纪的竞争态势已经很明显，一个伟大的团队远远胜于英雄个人的作用。奥运会上梦六队的失利，NBA中巨星云集的湖人败给没有大明星的活塞队，都说明了这一点。
既然明白了高效团队对与一个企业发展的意义，那么塑造高效团队思路方法又有哪些呢？
通过这次学习我认为有一下方面值得我们关注：
首先要明确高效团队建设的目标。高效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
其次要强化学习培训，提高效率。人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。
第三，要建立和谐的工作氛围。加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。
第四，要加强沟通，增进互信，倡导平等。团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。在这方面，我建议公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，领导和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
最后，要通过绩效考核引导团队员工。团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
以上就是我对“高效团队建设”课程的学习心得和高效团队建设思路的一点建议，如有不妥，请大家批评指正，我将虚心接受。
我的发言完了，谢谢大家！
聪明在于勤奋，天才在于积累。以上这8篇团队建设方案是来自于山草香的团队建设的相关范文，希望能有给予您一定的启发。
最新范文
无聊寂寞句子说说心情 无聊寂寞的句子（最11-10
世界读书日活动方案（优秀3篇）11-10
安全用电管理制度规定通用10篇11-10
春节活动方案（最新7篇）11-10
最新写情书的经典开头【优秀8篇】11-10
淘宝客服岗位职责优秀8篇11-10
保洁人员岗位职责管理制度最新6篇11-10
国际聋人日关爱活动方案优秀3篇11-10
工作自我反省的检讨书【优秀4篇】11-10
最新摄影比赛活动方案优秀5篇11-10