强化企业成本管理，提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。这里山草香为大家分享了10篇成本管理论文，希望在成本管理论文的写作这方面对您有一定的启发与帮助。
建筑工程项目成本管理论文 篇一
引言
随着工程管理信息化的发展，工程项目成本管理在大型项目的施工管理中发挥着越来越重要的作用。施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
一、成本管理的基本原则
1、全面成本管理原则。项目施工成本是一项综合性很强的指标，成本管理要对成本形成的全过程、发生的各项费用及其全员进行控制。因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每位参与者的主观能动性，全方位、全过程控制。
2、责权利相结合的原则。在成本计划编制完成后，项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本管理目标和要求、各成本要素的管理目标和要求落实到责任者，同时，还应对其赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本管理真正有效。
3、经济效益原则。成本管理就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本。
二、建筑工程项目成本控制存在的问题
1、建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
2、成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
3、控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。
三、建筑工程项目建设成本控制中的对策
1、加强招投标管理和监督
在进行招投标的过程中，必须要严格控制其招投标，政府有关部分及时的进行监督和管理，严格控制其招投标造价的故那里，维护市场平衡。在进行招投标的过程中尽量做到其程序和内容上的统一，同时也可以做到公开化。其次，对于施工造价人员来说，在提升其建筑质量的过程中，还必须要对招投标进行综合的管理和控制。一旦在工程招投标的过程中出现任何一个环节的问题，都会对公司和企业、个人造成严重的损失。
2、控制施工过程的成本控制
首先，对于施工的进度一定要按照预先的计划进行实施。保证施工和负责的任务可以按照规定来按时的完成，从而有效的减少返工或者赶工所带来的费用支出。其次，合理进行施工顺序的安排，在保证建筑工程可以定期完成的前提下，通过对非关键的工序线路进行有效的调整，来使得资源实现最优化的配置，从而降低建筑工程的建设成本，使得人力、物力等资源可以在实际情况中得到合理优化的配置。结合成本控制计划的具体情况，从众多施工方案中进行选择，选出最为经济和最为合理的施工方案，只有选择了经济合理的施工方案，才可以有效的实现成本控制的目的。同时，要结合确定下来的施工安排，合理编制相关材料和资金的使用计划。
3、加强建筑工程施工管理
建设单位在施工时应尽量选择口碑较好的施工单位，这样一来，不仅会做好施工管理工作还会起到控制成本的作用。其中对于工程后期成本影响较多的主要有两方面，分别是工程量清单、计价方式。其中工程量清单是否能够准确编制、计价方式是否能够合理选择，都会导致后期的工程成本是否会增加。如果将这两点做好会在控制成本的同时也会确保整个工程按时按质量的完成。
在施工过程中所必要支出的成本之一就是质量成本，是为了确保或提高工程的质量而必然支出的费用。质量成本又可分为四方面，分别是内部故障成本与外部故障成本、质量预防费用与质量检验费用。通常在确保质量的前提下会使成本增加，可是也不能因此就忽略施工的质量。但目前仍存在一些企业，只为了追求较高的效益而对工程的质量却没有重视。其实对于企业来说，工程的质量只要达标就可以了，质量太好就属于质量过剩了，对于期间的成本超标也只能自己承担。
在施工过程中为了达成工期目标或合同工期而产生的费用叫做工期成本。对于施工企业来说，信誉是最重要的，而达成其特定的工期要求是影响企业信誉的关键因素。对工期的控制也会使其成本产生变化。如果施工企业忽视工期成本只是一味的赶超工期进度是万万不可的，一定会使施工成本增加以至于减少企业的经济效益与竞争强度。
4、工程竣工后期的结算
这个阶段是整个工程中的最后一个阶段，这阶段要确保工程决算编制的正确完整。在正常情况下是中标价与各种变更及签证费用相加得出的的最终结算额。所以对于每一张工作联系单建设单位与施工单位都要重点对其进行分类合理的保管好。对于施工总承包单位来说就更加要将分包决算与分包单位进行详细的核实后再进行总包决算的工作。其中建设单位要做到对工程量、签证及变更与所用材料的种类、价格等方面应该有一定的了解，以达到控制此阶段成本的作用。
结束语
建筑项目成本管理是一项复合性、复杂长期的工作，需要多个部门相互密切配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节都不能出现纰漏，否则会给项目成本带来不必要的损失。在加强管理，提高质量，降低消耗，确保在工程管理效益上做新文章，企业对建筑工程项目进行成本管理，改善企业的经营管理和管理水平，做到合理的规划预算，这样才能充分发挥工程统计工作在建筑工程管理中的重要作用，促使工程管理工作再上新台阶，由此可见建筑工程项目中成本管理具有一定的重要性。
成本管理论文 篇二
摘要：基于经济全球化背景下，市场竞争愈演愈烈，我国传统制造业的转型与发展面临着巨大压力。如何加强成本管理与控制，强化企业市场竞争力，是制造业企业亟待解决的问题。基于此，剖析制造业企业成本管理现状与问题，“对症下药”制定有效的成本管理对策，对制造业企业的发展具有重大意义。
关键词：制造业；成本管理；问题；对策
财务管理是制造业企业管理的核心内容之一，成本管控直接影响着企业经济效益。制造业企业的突出特点就是呈现橄榄式，如技术研发比较薄弱，容易受货币政策影响。但其也有着自身竞争优势，如成本管控方面，科学的成本设计与核算，合理配置资源，就能最大化应用资金，从而加强产品价格优势。然而，当前制造业企业成本管理现状是研发设计、原料采购、生产等方面均存有问题，成本管理效率低下，对企业的发展造成负面影响。对此，制造业企业需要汲取先进管理经验，优化成本管理，以实现企业的可持续发展。
一、制造业企业成本管理面临的问题
(一)研发设计问题
制造业企业生产运营的首要工作就是研发设计，对产品成本管理起着先决作用。然而大多制造业企业研发设计工作忽略成本管控，研发时仅仅考虑产品的结构与性能，过于强调产品技术性、创新性，反而轻视产品经济性。研发产品时既要关注数据的表面成本，也要控制研发时的隐性成本，可是事实上并非如此。
(二)原料采购问题
制造业企业的原材料采购工作比较复杂，其分为生产材料采购与各类生产装置采购，成本投入是比较大的。制造业企业采购原材料时，大多采购工作人员缺乏成本管理意识，对原材料的分析也不全面，尽管对原材料价格进行分类对比，关注原材料的性价比，可是对于运输等环节的成本置之不顾[1]。此外，制造业企业财务管理体系变革时，每个部门的工作内容与责任更加清晰，可是部门之间缺少沟通、协作，彼此之间的数据信息很难共享，从而导致成本管理效率低下。
(三)生产问题
制造业企业经营的核心就是产品，因此产品生产环节的成本管理十分重要。当前制造业企业尽管引入现代化生产技术，购入先进设备，有效减小产品生产成本。可是产品实践生产时人力资源、物力资源浪费问题屡见不鲜[2]。如产品生产时产生的剩余材料、边角料等，基本都是当垃圾处理，很少再利用，缺乏回收再利用观念，这样不仅会造成环境污染，也会大大增加成本投入。同时，一线生产工作人员的积极性普遍偏低，单位时间生产效率低下，从而增加产品生产成本。
二、制造业企业成本管理的措施
(一)优化成本控制体系
制造业企业成本管理需要成本控制体系支撑，因此制造业企业应制定完善的成本控制体系，实现成本的全面性、系统性管理，把成本管理贯穿到产品设计、原料采购、生产等每个环节。首先是制造业产品研发设计，以产品基本价值为立足点，设计性价比、实用性最优的产品生产方案，对于成本输出实际情况进行严格管控；其次是制造业产品原材料采购，必须养成成本管理意识。由于制造业企业原材料采购涉及的内容比较多，且成本投入占比大。因而要制定科学、合理的原材料采购成本控制体系，根据企业实际经营情况设定经济订货批量与最佳库存量等相关指标，以保证原材料采购资金投入最优化；最后是产品生产，以产品质量作为基点，选择行之有效的成本控制措施，合理降低成本输出投入，尽量实现资源的回收再利用，以提高企业经济效益[3]。此外，制造业企业的售后也要进行成本管控，如对产品售后工作的成本输出予以严格管控，以防止不必要成本损耗。通过每个环节的成本管控，才能切实提升制造业企业的经济效益，为企业的可持续发展提供支点。
(二)改良成本核算管理体系
制造业企业中成本核算内容比较繁琐，比如需要核算材料成本、生产周期成本等，所以企业应该根据现实情形，对成本核算管理体系进行改良，以加强制造业企业成本核算的科学性与真实性。制造业企业成本核算时，要对各个部门、各个生产环节进行严格核算，且由高层领导统一指挥，财务部门具体落实，对成本进行全面性、系统性核算。此外。制造业企业还应加强日常工单管制，依据班次、生产线的实际作业状况开立工单，同时科学编排人力资源与物料资源，把工单开立至半成品，或是成本完工入库结案周期控制于3个工作日之内，以实现高人工、物料归集至工单的准确性及资源耗费匹配性。
(三)完善成本绩效考核制度
制造业企业成本管控体系是系统的、健全的，每一个部门都必须积极配合。基于此，应该合理划分制造业企业目标成本，进行层层分解，然后结合每个部门的工作内容与工作形式，配置相应的成本管控目标和成本控制担负的责任，将责任追求到底，以保证制造业企业成本绩效考核工作正常实施[4]。第一，根据制造业企业现实情况划分成本控制目标；第二，针对每个部门与员工制定差异化的考核标准；第三，对部门和员工成本目标管控的实施情况予以严格监督；第四，结合标准对成本管控目标实施情况进行合理评价，实现成本绩效考核评估。通过对制造业企业成本管控目标的细化与分解，可以减小企业成本控制目标实现的难度，同时也能深化企业工作人员的责任感，从而激发其工作热情与积极性，为提升制造业企业的经济效益奠定基础。
(四)推进成本管控信息化建设
随着信息技术的发展与推广，企业财务管理信息技术水平得以显著提高。对此，制造业企业应该借助信息技术加强成本管控工作效率，把不同资源、各类支出情况进行统计，并输入到财务信息管理系统内，这样就可以自动生成图表，直观的呈现企业的财务实际情况，为制造业企业制定成本管控措施提供参考[5]。此外，借助互联网技术可以创建资源共享平台，通过平台学习与汲取先进财务管理经验，还能从网络渠道中开拓更有利的资源，引入现代化生产技术与生产装配，从而提高制造业企业生产效益。
(五)深化员工成本管控意识
成本管控需要全员参与，制造业企业的领导、部门、员工必须树立成本管控理念，深化成本管控意识，将成本管控工作化被动为主动。首先，制造业企业高层领导要冲锋陷阵，起带头作用。对于制造业企业而言，高层领导是决策者，也是成本管控的源头，因而其必须要树立成本管控理念，同时以身作则，发挥领导作用，以向员工渗透、灌输成本管控意识；其次，制定完善的成本管控评价制度，把制造业企业成本管控和员工薪酬相匹配，落实成本管控责任的同时，激发工作人员的成本管控积极性；最后，完善成本管控监督制度。对于产品生产环节，一线工人要严格根据成本方案进行生产，而监督制度就是对一线工人成本管控落实进行监督，然后予以考核，以防止产品生产时造成资源浪费，实现成本的合理管控。
三、总结
市场经济体系下，有竞争力才是生存之本。改革开放大门的打开，我国传统制造业发展面临着重压。因此，为深化制造业企业市场核心竞争力，就必须加大成本管理力度，对产品研发、原材料采购、生产等各个环节实施成本管控，唯有全面性、系统性的实施成本管控，才能切实提高成本管控效率，为制造业企业的发展与生存提供支撑。
参考文献：
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[4]郑权锋。制造企业产品成本细化核算的策略探讨[J].财经界(学术版)，20xx(24)：125+156.
[5]郭里茜。制造型企业财务内控中存在的常见问题与对策[J].企业改革与管理，20xx(21)：139.
房地产成本管理问题及措施论文 篇三
房地产企业成本管理是一项全方位管理企业的复杂工程，对企业内的每项支出和费用都要严格的把控。
摘要：
目前，房价回归理性导致行业销售收入整体下滑，房地产企业若要保持稳定利润率，就须制定合理的成本管理体系。所以，科学合理的成本管理可以提升房地产企业争夺市场的竞争力。本文据实总结房地产企业成本管理工作中较为突出的几个问题，粗浅的研究出相应的解决对策，希望通过科学合理的成本管理可以有效的降低房地产企业的运营成本，提高企业自身竞争力和风险承受力。
关键词：
房地产企业；成本管理；突出问题
随着国内房地产行业的宏观调控和消费者逐渐的理性购房，房地产企业的暴利时代早已过去，但是各项成本和费用却没有丝毫的降低，拿地成本的居高不下也加剧了房地产的行业风险，销售空间达到基本饱和度导致销售收入不断下降。在收入水平下降的情况下仍想保持一定的利润空间以维系企业正常发展，成本管理的工作就十分重要。显然，过去的成本管理模式已经无法满足企业的发展需求，所以说，房地产企业的高层管理的负责人必须高度重视控制成本的管理工作，在日后成本管理工作中遇到的问题加以分析和探究，研讨对应的解决方式和对策。不断完善的成本管理是推动房地产企业发展的工作重点，也是房地产行业整体稳健发展的关键。
一、房地产企业成本管理的突出问题
(一)缺乏成本管理意识，前期调研工作不充分
房地产企业向来缺乏成本管理意识，导致其长期施行静态成本管理模式，因此市场经济的变化导致成本管理工作在计划和实施阶段都会受到各种因素的影响，发生的成本波动较大，房地产企业的成本无法管控。即使在国家宏观调控的大环境下，很多企业还是无法意识到成本管理的重要性，所以在房地产企业项目前期的调研工作也不充分。房地产企业不同其他销售行业。项目一旦确定，产品的位置也跟着固定，考虑到针对房地产行业的特殊性(周期长、成本高、资金回笼时间长)，若是项目前期的工作仓促、不充分，仅仅套用上一项目的数据而没有实地考察和分析总结，就无法准确的考察土地实际价值，导致土地账面价值与实际不符，虚高或是虚低都会给房地产企业带来不良影响，由资金分配出现的问题而引起项目投资失败、企业发生亏损都是得不偿失的。
(二)项目规划重视技术，忽视成本支出
为提高房地产企业的自身竞争力，有的房地产企业刻意追求高要求、高品质的住房产品，一味要求最好的设计标准和更高的安全系数，导致房地产企业的成本直线上升，却从未考虑过消费者实际的购房需求和能力。房地产企业的项目规划做得草率，仅仅凭借主观意识就决定方案的内容，拥有强大技术支持的产品虽说是受市场所追捧，但是完全忽视商品房的建造成本，脱离了市场的实际需求，开发部和市场部相脱节，切断房地产企业产品和市场需求的链接，对商品房的经济效益缺乏合理的评估，没有结合不同品质的产品成本数据及时反馈给房地产企业和市场部，增加房地产企业楼房的建造成本，付出的成本得不到预想的回报。
(三)未建立成本信息动态链接，成本超支
鉴于房地产企业项目的耗时较长、支出涉及的范围广泛，而房地产企业一般没有建立成本信息的链接，导致企业无法及时发现有关成本支出的弊端，成本管理工作滞后性严重而使其不能在第一时间将弊端消除，在日后的成本管理工作中错上加错，加大了成本管理工作的困难程度，同时也增加了房地产企业项目成本超支的风险。目前，大多数房地产企业并没有将成本管理的共组理念结合到企业的日常运营中，导致对企业项目的价值评估和成本反馈严重不足，使得项目的实际价值和账面价值不相符合，严重扰乱房地产企业高层管理者的投资决策，阻碍了企业长期平稳发展的战略目标，不利于整体房地产行业的科学合理的健康发展。
(四)未进行项目成本评估，缺少经验数据
项目成本评估是成本管理的重要工作，在项目竣工时可以为房地产企业积累成本管理实际的经验数据，为以后房地产企业的成本管理工作提供有效参数。换句话说，由于影响成本的因素众多，房地产企业实际发生的成本与预算成本存在很大的差异，但是很多房地产企业不重视成本评估，使其在项目竣工时候却没有进行后续有效的评估，无法积累真实有效的项目经验数据，更加无法建立科学完善的成本数据信息库。同时，不进行项目成本评估还无法考核财务人员的工作情况，缺乏对成本管理工作的奖励机制，极大降低了员工的工作热忱，不利于团结房地产企业内部，更加不利于企业的成本管理工作的顺利进行。
二、房地产企业成本管理问题的解决对策
(一)提高成本管理意识，加强前期调研工作
房地产企业若是要确保成本管理的有效控制，就必须加强对企业财务工作人员的成本管理进行相关的宣传和教育工作，加快转变其固有的传统成本管理理念，大力发展新观念、新技术的成本管理思想，逐渐提高房地产企业人员成本管理的管控观念。同时，对于房地产企业开发的新项目要在投资前期合理估算成本范围。尤其是拿地的成本估算，必须由多个部门的相互配合、分析，如：地理位置建设成本、小区内部景观改造成本和垃圾处理等相关费用。全方面估算拿地成本和后续支出成本，并建立科学合理的投资决策分析指标，以此保证估算成本的准确性，为项目投资提供完善的分析参考条件。充分保证房地产企业成本管理工作职能的有效发挥，促进我国房地产企业的稳定发展。
(二)加强对项目计划的全面制定
首先，要确定房地产企业在经济市场中的目标人群和产品的规划方案，并对此做深入的市场调研和市场竞争力的确认。然后在确定的项目经过再次的确定、判断和调整优化工作：房地产项目的确定是一项非常重要的决定，而且拿地的成本也在逐年上升，为了房地产企业进一步提升其产品的利润空间，在基础保障设施和技术支持的支出以后，不断减少成本支出，降低商品房的建造成本，加强房地产企业的成本管理意识，全面制定项目施工的工作计划，在房地产企业投资建造过程中，严格把控成本支出明细，强化设计成本的管控工作，保证制定的项目计划在成本管理中发挥自身的作用和影响。
(三)建立信息化成本管理系统，加强成本信息的动态链接
建立信息化成本管理系统是在房地产企业成本管理的流程上加强完善，而不是脱离目前的成本管理流程。信息化成本管理系统和成本管理工作是息息相关的，与其职责是相互匹配的，不仅要保持时效性，同时也要保证是否具有前瞻性。建立的信息化成本管理系统要操作简单、易于上手，实际操作的原理清晰，确保房地产企业内部全体员工成本管理工作的顺利进行。同时，必须保证信息化成本管理系统在房地产企业的全面推行，一旦运用就要严格系统的要求来规范工作，拒绝一切流程之外的费用支出和成本支出，除特殊情况须报备领导人，经审核和批准之后方可支出。由此加强成本信息的动态链接，提高成本信息传递及时性，促进房地产领导人项目投资的决策更加科学合理。
(四)制定成本评估制度，积累成本评估的经验数据
房地产企业的成本评估工作需要各部门的相互协助和配合，特别是工程部门、设计部门和市场部门对成本的分析研究，市场变化是影响成本的重要因素。各部门通过对采集的成本信息加以汇总分析并上传到企业成本管理系统，逐步精细化成本评估制度。再由历年来累计的成本评估数据可以为以后的工作提供参考和借鉴，加强成本管控的力度，形成的历史数据要分类保存，便于日后查询对比工作。杜绝以往成本管理工作中出现的差错，避免重蹈覆辙的损失，有效节约成本开支，提升房地产企业的净利润。所以说，制定成本评估制度是房地产企业发展的重要参考依据。
三、结束语
总而言之，房地产企业成本管理是一项全方位管理企业的复杂工程，对企业内的每项支出和费用都要严格的把控。发展趋于平缓的房地产企业在销售收入不断下降的经济市场重压下，若要维持基本利润保持企业平稳发展就必须控制企业内部的成本支出，整改过去成本管理不合理的地方，建立房地产企业更加精细化、规范化和流程化的成本管理体系。在国家宏观调控的市场背景下，房地产企业要提高成本意识，加强成本管理工作的监管力度，各部门协同财务部门做好成本管控工作。完善房地产企业成本管理模式的方案蓄势待出。高管负责人和财务部门工作人员要对房地产企业的项目成本估算合理的支出，不断积累科学有效的数据经验，为房地产企业的成本管理打造坚实的基础。只有在成本得到有效管控后，在不断下行房地产经济市场中，房地产企业才能在保持利润不亏损的情况下平稳的渡过房地产行业艰难期。
参考文献：
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[4]徐薇华。房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例[J].会计之友。2011(5)
《 企业成本管理改进策略 》 篇四
摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。
关键词：成本，管理，成本控制
一、成本管理的内涵
成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。
二、企业成本管理存在的问题
(一)采购成本控制不力
成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少；对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。
(二)生产成本控制与管理不善
1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。
2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。
(三)销售成本控制不力
售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。
三、企业成本管理改进对策
(一)采购成本控制策略
1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。
2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。
(二)生产成本控制策略
1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。
(三)销售成本控制策略
1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。
2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。
主要参考文献：
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房地产成本管理问题及措施论文 篇五
我国社会主义市场经济不断发展，房地产开发企业面临的问题越来越多。行业之间的竞争与国家宏观调控严重的制约了房地产开发企业经济效益的提升。针对这种情况，房地产开发企业应该注重内部管理效果，提升成本管理水平，在降低成本投入的同时提升市场竞争力。对成本管理内容进行确认是房地产开发企业应该注重的关键问题。
房地产开发企业通过对自身的成本进行有效的管理能够获取更多的资金，推动自身的发展。同时国家宏观调控力度的不断加大也促使房地产开发企业进行内部管理，以保证房地产开发企业能够适应市场的变化发展。有效的成本管理是房地产开发企业经营管理水平提升，实现利益增长的重要措施。
1房地产开发企业成本管理主要内容
房地产开发企业成本管理中土地征用及拆迁补偿费用是主要的构成。关系到对土地使用权、出让以及征用等方面的问题。同时也是用户安置获取补偿的重要支出。前期工程费用主要是对施工用地进行的设计规划、勘察测绘等方面的费用支出。建筑安装工程费是对施工单位支付的建筑安装费用，同时也是基础设施建设，保证园区道路、供水、照明、绿化等方面的重要支出。公共配套设施费用是对小区公共设施进行的整修支出。开发间接费用指直接组织&管理开发项目发生的费用，包括工资、修理费、工程借款利息和周转房摊销费等。房地产开发费用是指与项目建设无直接关系，不能计入某个特定开发项目成本的费用。这些费用在其发生的会计期间直接进入当期损益，包括管理费用、财务费用和销售费用。管理费用是指房地产开发公司的行政管理部门为组织，管理房地产开发经营活动而发生的各项费用。销售费用是指房地产开发企业为销售产品或在提供劳务过程中所发生的费用。财务费用是指房地产开发企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息净支出和金融机构手续费等。房地产开发税金是指房地产开发企业转让、销售、出租开发产品，提供售后物业服务、销售材料、转让无形资产和出租固定资产，应按规定计算缴纳营业税、教育费附加和土地增值税等。
2房地产开发企业成本管理中存在的问题分析
2.1缺乏成本管理意识，忽视成本管理作用
房地产行业属于高利润回报行业，资金较为集中。因此房地产开发企业注重资金的储备以及项目质量。这对于后期销售有着重要的影响。因此对成本管理控制没有采取足够的认识。在房地产开发管理过程中实行静态成本管理方法，根据市场价格对项目成本进行评估，这样就造成了项目完成之后对成本的核算事后控制。但是由于房地产开发涉及到的内容较广，在计划设计以及实行阶段都会受到各方面因素的影响，发生的成本变动主要受到市场经济影响。采取事后控制方式将会对房地产开发企业经济效益的增长产生不利的影响。房地产开发企业缺乏对成本管理的有效认识，不能够建立完善成本控制体系。因此在成本管理控制目标并不明确。造成房地产开发企业盲目性发展。
2.2影响因素的复杂性使房地产开发企业成本管理效果较差
房地产开发在设计过程中对施工技术等并不明确，产生的项目效果将会对工程造价受到严重的影响，制约经济效益的发展。成本控制与经济效益是房地产开发企业最为注重的关键。在开发过程中为了满足市场的变化需求，盲目进行工程建设施工，使工程质量受到损害，同时还增加了项目建设的成本。工程合同签订的过程中存在较大的漏洞，严重的影响到了工程项目施工质最。工程项目规模在扩大的同时也增加了工程建设周期，造成工程合同不具备法律效应，很难对成本进行精淮化管理。合同中存在的漏洞同样能够使管理人员有迹可循，做出相应的违法活动，为房地产开发企业造成不必要的损失。
3房地产开发企业成本管理水平提升的重要措施
3.1完善成本管理体系促进运营效果的提升
成本管理体系的建立应该与房地产开发企业实际情况相适应。根据自身的发展状况，不断充实经济实力，设置专业管理部门对自身的成本管理实际情况进行确认，完善成本管理组织构架建设。优化组织结构发展，使成本管理体系运行效率不断提升。房地产开发企业项目建设发展阶段应该选择合适的运行模式，这样能够提升成本的管理效果，实现资金的有效回笼。房地产开发企业应该注重运营模式的创新，保证成本管理绩效水平。
3.2全过程成本管理体系
全过程成本管理体系是房地产开发企业经济效益提升的重要保障。也是实现工程项目成本管理控制的重要措施。完善的全过程成本管理体系不断要进行事后成本核算，同时在工程项目建设前期以及建设过程中都要发挥重要的作用，实现工程建设项目目标的有效完成。全过程成本管理体系能够使成本控制每一个环节都受到严格的监督，一旦出现问题将会进行责任追究。在完成项目成本控制的时候也是对在建设过程中出现的问题的预警。全过程成本管理体系的运行应该根据房地产开发企业经营实际情况进行及时的变动，实现目标成本有效控制。这样才会充分的发挥房地产开发企业成本管理作用，对房地产开发企业经济效益的增长具有现实影响意义。
3.3工程项目建设过程中成本有效管理控制
在进行房地产开发企业成本管理之前要充分的进行市场调研工作，对工程项目进行研究分析，及时的掌握市场的变化发展。成本管理设计阶段要注重规划方案的制定，只有保证设计质最才能够避免在实行过程中出现漏洞造成不必要成本的损失。注重施工图纸质最成本控制这是房地产幵发企业成本管理的重点。在招投标的过程中成本管理发挥着重要的作用，根据招投标管理技术要求，对资金等方面要进行合理的配置，严格按照招投标规定进行专业技术审核评价，这样才能够保证工程建设的质最以及成本管理支出。对工程合同条款要进行严格的审核，明确其中潜在的问题，保证工程合同符合规定标准，根据工程项目实际情况核实工程量。同时在销售阶段应该注重对现场费用、回款等方面进行严格的控制。
4结束语
房地产开发企业为了能够在激烈的市场竞争中保证自身的经济效益，需要实行科学合理的成本管理，提升自身的市场竞争力。房地产行业有序健康的发展也是企业经济效益获得的关键。为了能够充分的应用市场资金，需要对房地产开发企业发展模式进行创新，实现房价的理性提升。房地产开发企业通过建立科学合理的成本管理体系，强化运营模式创新，构建合理的成本管理制度对项目实施全过程的成本管理控制，实现自身长效发展。
成本管理论文 篇六
水资源关系着民生，供水企业的发展，关系着社会民生和经济的进步。在水费收入被长期调控的背景下，供水企业只有通过不断加强成本费用的有效管理，来提高企业的经济效益，帮助企业自身发展壮大。本文通过分析供水企业成本管理中存在的问题，提出了解决企业成本管理问题的对策。
水是生命之源，目前，水源受污染严重，作为供水企业，为了确保水质的达标，需要不断地在制水、输配过程中加大投入。这样在无形中，就增加了供水企业的成本。供水企业如何能够在保证水质的基础上做好降本增效，如何能够在保持售水价格稳定的前提下，确保城市居民的用水安全和需求，都需要供水企业不断地加强成本管理，提高企业技术创新，减缓企业日常资金的大量投入，才能实现企业经济效益的增加。
一、供水企业成本管理存在的问题
(一)成本管理意识不强
我国的供水企业，都相对地具有垄断性及公益性。企业管理者，往往对成本管理的重要性认识不清或不到位，只是简单地认为这是财务人员需要考虑的事情。成本管理的意识不强，造成了对成本管理的思考和学习的缺乏，使得成本管理过多地流于形式，得不到真正的落实。随着我国市场经济的不断发展，竞争机制的不断建立和完善，供水企业已逐步认识到成本管理的重要性，需要通过意识转变加强成本管理。但受传统体制的影响，供水企业并没做到结合自身特点去管理创新，仍然采用原有的成本核算方式，这大大地影响了企业的管理提升，也很难适应当前形势快速发展的需要。
(二)企业成本管理方式老化
就供水企业来说，受环境污染等不利因素的影响，使企业成本消耗不断地攀升，获利空间逐渐缩小，各种不利的形势渐渐袭来。受企业管理者认识不强、企业自身成本管理的不系统和不完善的影响，导致了企业增加利润的手段只能是提高供水的价格。完全忽视了加强成本管理，向管理要效益、要利润的方法。部分供水企业。还没有在成本管理过程中引入计算机技术，先进的成本核算软件无法得到有效的利用，使得企业的会计信息不准确、甚至失真。同时，企业信息的传递和交流共享也存在不及时、滞后的情况，这都影响了企业决策的方向和质量，也阻碍了企业管理的创新和提升。另外，企业成本管理的不完善，会造成企业内部形成的成本管理，只属于财务和领导的共识，使其他部门和人员不能积极参与，使企业成本管理工作走进误区。
(三)供水设施老化
我国供水企业总体的供水技术相对落后，在成本管理和控制上，投入的资金还不够。技术和工艺的落后，带来了设备的落后和快速老化，资金投入的不足，无法满足成本管理的日常消耗。在企业发生较大成本消耗时，这些现象都会造成控制成本的目的无法实现。供水管网受不同的地理位置和环境的影响，使老化和损坏的概率加大，若没有得到有效的维护和更换，则经常会出现管道断裂和漏水现象，这不仅增加了企业的成本支出，还带来成本管理的困难。总之，企业供水设施成本控制大，资金投入少，造成了设备控制和维护的不理想。
(四)缺乏成本费用管理考核及惩罚激励机制
企业要建立有效的成本管理，就要建立有效的考核评价机制和惩罚激励机制。有效的考核机制缺乏，会使企业员工不明确成本管理的目标，无法让员工了解成本管理的目的，如何进行有效的成本管理更是无从谈起。另外，即便建立了有效的考核机制，若缺乏对应和配合的惩罚激励机制，也会使企业成本管理规则无法有效地约束员工，成本管理制度的制定也就形同虚设。另外，企业员工积极参与和实施成本管理后，若没有得到应有的激励，会严重降低员工的积极性，使其普遍认为，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，这会大大地减少企业员工积极进行成本管理的热情。
二、提高供水企业成本管理水平的对策
(一)加强企业成本管理意识
供水企业要想降本增效，就需要不断地加强企业的成本管理意识，将成本管理意识落实到企业管理的每个环节、每个部门。首先，要由企业领导带头，制定科学可行的目标成本，然后，再层层分解到每个部门和个人。要制定责任机制和奖励机制，形成领导与员工上下，齐抓共管的局面。使所有人齐心协力，完成领导制定的目标成本。其次，要注重细节的成本管理。供水企业需要充分地研究和分析每一步作业环节，加大增值作业环节，降低非增值部分的作业。例如，科学计算药剂投入的比例和时间、管道的维修和各种机泵的耗电等每个环节。提倡节约有奖、浪费严惩的制度，真正地把成本管理意识贯彻到每个员工身上，激发员工的工作积极性和主动性，确保企业以最低的成本生产，产出相对较高的效益。
(二)提高供水设备的质量，加强设备日常维护的管理
供水企业的供水设备和管网的技术水平，直接影响着供水企业的成本，供水设备老化，就会增加维修的发生率，使企业需要不断地投入资金，造成企业成本压力过大，影响了企业的利润。我国的供水企业，应该积极引进国内外先进技术，逐步改进和提高供水设备的质量。同时，加强供水管网压力的主动监测，准确掌握和及时了解管网的压力变化，加强对供水管网的日常维护。如果发生爆管的情况，要做到抢修的及时、快速。企业必须做好日常管网维修值勤，严防设备、器材的丢失，尽可能地将企业的后续运营成本降到最低。而供水企业对老旧设备的更新换代和对沉淀池、过滤池、清水池等进行改造扩建，都要做到先预算，再审批，有计划地逐步开展。针对供水企业的制水工艺，也要不断地进行创新改造，保证水质的安全和稳定，增加供水企业的市场竞争力。
(三)完善考核机制和激励机制
要想使供水企业成本管理工作的顺利开展，就要制定相应的成本费用计划，并通过考核机制和激励机制，约束相关负责人员的具体操作。对于完成计划目标的个人，应给予奖励，反之，对给企业造成经济损失的个人，则要进行处罚。负责成本管理的人员，要经常深入现场，对每个环节员工的资金消耗进行事中的监督和控制，时刻提醒员工注意节约。另外，对于企业成本费用的支出，不仅要制定规范的支出审批流程，还要根据企业的实际情况，有计划、有步骤地降低各环节的费用支出，促进企业完成成本管理的目标。
(四)改进成本管理方法
供水企业要不断地改进成本管理方法，解决自身管理的不科学和落后等问题。要从先进的成本管理方法的引进出发，打破传统核算方法的限制和制约，使企业获取更多的管理效益，不断地提高企业的竞争能力。其一，企业要在结合自身实际的基础上，不断地研究成本管理方法，并逐步改进和完善。其二，供水企业要积极地利用引进来的策略，借鉴和引进标准成本法、作业成本法等先进的管理方法，积极结合企业的实际，大力推动企业成本管理的提高和良好地运行。其三，积极引进先进的计算机技术，利用先进的软件系统完善企业的成本管理。无论是改进还是引入成本管理方法，供水企业都要积极地改变原有的事后成本控制方法，实施事前、事中、事后的成本控制和分析，进行全方位的成本控制和管理，大力提高成本管理的效果。
房地产成本管理问题及措施论文 篇七
前言
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产企业的成本控制面临着前所未有的挑战，成本控制的过程是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，降低成本途径的过程。加强房地产企业的成本控制，以保证成本管理目标实现，有利于提高企业的核心竞争力，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。为了有效地增强房地产企业的市场竞争力，科学地组织实施成本控制势在必行。如何以最低的成本，实施合理的成本控制方案，提高企业的投资效益，成为房地产企业关注的焦点，研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。鉴于此，本文对房地产开发企业项目成本控制做了相关探讨。
一、房地产企业成本控制中存在的问题
在企业管理中，成本控制是非常重要的一项工作，房地产企业管理的核心内容是成本控制。目前房地产企业成本控制管理还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要有以下几点：
1.成本控制意识淡薄
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。目前在房地产企业项目成本控制管理中，许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响，对成本控制存在错误的认识，参与成本控制主体只有财务人员，主要以产品的生产过程为中心，仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润，没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大，不能把生产与经营相统一，对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的成本，远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要，更削弱了房地产开发企业的竞争能力，严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺
在开发房地产项目过程中，很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况，很多企业往往十几个项目同时开发，而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况，将所有的资本运营统一考虑，监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录，单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。在房地产开发企业会计核算监督管理中，监督手段滞后于业务发展需要，仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督，对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督，这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后
许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象，对成本控制分析方法过于简单，主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告，忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，过于依赖目前的成本管理系统，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用，使企业在生产发展中受到严重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，目前的成本控制方法与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离，已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，采取有效的措施控制企业成本是房地产开发企业的迫切要求。
4会计核算方式有限
房地产开发企业的会计核算，涉及到设计、施工、销售等各个环节是一个复杂的系统。但是目前很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，会计核算方式十分有限。大多数房地产开发企业仍然采用传统的手工会计核算方式，具有较大的随意性，存在着控制功能不足的风险。现行的会计核算方式不能涵盖核算业务的全过程，往往不能够对成本支出没有一个很好的监控和管理作用，会计核算制度滞后于会计电算化建设的步伐，加之有些企业的会计从业人员的素养不够高，会计核算水平参差不齐，控制环境比较薄弱，严重地阻碍了企业现代化管理方式的进程，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
二、解决房地产企业成本控制问题的对策
随着现代市场经济的不断发展，对房地产开发企业项目成本控制管理提出了更高的要求，为了加强成本控制管理，下文针对上述房地产开发企业项目成本控制管理中出现的问题，提出了以下几点解决房地产企业成本控制问题的对策。
1.树立成本控制意识
现代企业的经营必须要以市场为导向，房地产开发企业的项目成本控制管理也要以市场为导向，高度重视成本控制的实际工作，在意识上充分认识到良好的成本控制给企业带来长远的利益。在房地产开发企业的经营管理中，要树立成本控制意识，充分重视成本的控制与管理，以适应社会主市场经济发展的需要。成本控制不能局限于产品的生产过程，应结合经济与技术，管理与生产并重的原则，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程，成本控制的观念贯穿房地产项目建设的始终，降低企业的生产成本，增强企业的成本效应。积极开展培养全员参与控制企业成本的培训，加强对成本专业人才的培养和使用，使房地产开发企业在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
2.加强成本控制监督
由于房地产开发项目本身的建设过程是一个建设周期长的工作，对于每一个项目实际工作的环节，成本控制监督直接影响财政资金使用效益的好坏。房地产开发企业的领导和相关工作人员应设置一个科学合理、具有操作性的预算、结算和监督成本控制体系，统筹整个项目的成本控制，将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。成本控制管理通过该体系揭示存在的问题、分析研究原因、提出解决问题的建议意见，起到严格控制成本的作用。同时还应积极推广应用先进的检测手段和显示监控装置，堵塞管理漏洞，加强对物资消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分调动各相关部门工作的积极性，实现优势互补且互相监督与制约，有利于为成本核算和控制创造条件，从而达到降低企业成本的目的。
3改善成本管理方法
由于目前房地产开发企业的成本控制方法，不能适应新时期房地产开发企业发展的需要，因此，改善成本控制方法是加强房地产开发企业成本控制管理的有效途径之一。房地产开发企业应将项目开发投资的成本控制在预算的范围内，一是建立健全成本管理系统，通过合理分配企业人、财、物等战略资源控制费用支出，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。二是根据企业竞争战略确定成本管理的重点，运用价值链分析，进行全方位的成本管理。三是借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
4实施信息管理系统
现代企业的成本控制需要一个全面信息化管理系统，房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式，在房地产管理领域应运用先进的信息技术进行企业项目成本控制管理。充分利用现代化的计算机技术进行成本控制，推进企业成本管理信息化工作，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，能够实现企业各项业务活动高效率地运作。当前，ERP成本管理系统是进行成本控制的较理想的信息化管理系统。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
结语
总之，房地产开发企业项目成本控制管理是一项复杂的工作，影响房地产开发经营成本因素众多，房地产开发企业要结合自身的实际，正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的开发成本和期间费用。只有把握好项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，是提高竞争力的关键，不断加强企业的成本控制管理，减低房地产开发经营风险，才能提高投资回报率，降低企业财务成本。控制房地产的开发经营成本，对促进房地产企业集约经营的意义重大。
参考文献：
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建筑工程项目成本管理论文 篇八
摘要：铁路建筑工程材料管理与成本管理是在铁路建筑过程中起到调控施工成本、完善施工流程的重要管理部分， 更是一个需要得到重视且需要不断完善和调整的部分。铁路建筑施工施工中， 整个工程施工期间的安全和质量是整个工程的重中之重， 铁路建筑的安全与质量是铁路建筑施工是否能够投入使用的基础考察部分， 而材料管理正是影响施工安全与施工质量的重要因素。铁路建筑施工工程施工的成本管理， 需要对整个施工建设过程中的投入的资金与各种大小数据实行有效的管理， 从而调控工程成本， 减少铁路建筑进行过程中的资金浪费。基于对铁路建筑施工工程材料管理与成本管理中需要确定的实践思路及途径选择， 本文做出浅要分析， 旨在为铁路建筑施工工程材料与成本管理方面的完善给出一定的建议。
关键词：铁路建筑工程； 材料管理； 成本管理； 实践思路； 途径选择；
1、铁路建筑工程材料管理与成本管理的重要性
铁路建筑施工材料管理与成本管理中将所需要强化和完善的管理工作落到实处， 才能使得整个工程减少资金投入， 确保铁路建筑工程的质量。施工管理人员相互之间的密切配合， 施工人员在施工过程中严格按照材料管理与成本管理的实际的要求进行施工才能保证铁路建筑施工的安全与质量。材料的好坏决定着施工质量， 只有做好材料管理， 才能使铁路建筑施工工程按时完工、保证质量。
2、铁路建筑工程材料管理与成本管理之间的联系
铁路建筑工程中， 材料管理与成本管理之间的存在着如下两方面的联系：
2.1 材料管理影响成本管理
材料管理在铁路建筑施工过程中主要是施工材料进行管理， 而施工材料的质量与材料的成本之间基本上属于正相关的关系， 也就是说铁路建筑施工时选用越好的施工材料， 施工中需要的材料成本就越高。材料成本属于总体建筑施工工程的成本的一部分， 材料成本提高， 工程的总体成本就会提高， 间接地， 材料管理影响着成本管理。
2.2 成本管理制约材料管理
由于铁路建筑工程的建筑需要与实际管理需要， 施工工程的成本需要得到高效地、合理地、准确地调控， 铁路建筑施工工程成本管理确定工程所要投入的资金。一般来说， 铁路建筑施工工程的施工材料的成本占总体成本的60%以上， 施工中成本管理中确定了投入成本， 也就相对制约了材料的成本， 材料成本则直接影响着材料的质量等方面， 也就是材料得管理。
3、铁路建筑施工工程材料管理与成本管理中存在的问题
3.1 管理意识较为薄弱
铁路建筑施工过程中， 有些单位不注意材料管理与成本管理， 管理意识较为薄弱。施工材料的好坏直接影响工程质量与工程的安全性。施工材料的质量管理上目前仍有欠缺， 对于施工材料从采购、调配、试验、检验、运送的过程中监管力度仍需加强， 防止施工单位或个人为了谋取利益而降低施工材料的质量， 也可能是对施工材料的质量检测和管理机制上的缺失导致的管理不善， 导致的施工材料的管理问题。铁路建筑施工的成本管理上不注意管理， 容易导致建筑成本过高或过低， 影响施工的总体质量与施工进度， 造成施工管理上的问题。
3.2 缺少完善的管理体系
铁路建筑工程的管理工作缺少较为完善的管理体系， 管理上许多较为零碎的管理部分缺少联系， 容易出现管理上的分歧， 管理上想要实现一体化管理较为困难。有些施工管理中注重成本管理却忽视了管理中的具体工作， 其中就包括材料的管理工作。有些施工单位在施工中缺少对施工管理的跟进管理， 管理没有程序、更不存在完善的施工管理体系， 影响施工管理的有序进行。
4、铁路建筑施工工程材料管理与成本管理实践思路与途径选择
4.1 实践思路
铁路建筑施工工程材料与成本的管理在实践上需要先确定一个实践思路， 找到适合施工的实践方向。铁路建筑施工工程材料与成本的管理实践思路需要从管理上实际需要出发， 从管理上存在的问题来看， 首先管理实践上需要先建立一个较为完善的管理体系， 便于管理工作的进行， 然后再在管理体系的运行下， 加强材料管理与成本管理的管理力度， 注重管理方法的使用， 从而达到管理上的提升。
4.2 途径选择
首先建立完善的管理体系需要有管理水平较高、经验丰富的管理人员参与建立， 从实际建筑工程的材料管理与成本管理上找到管理的缺漏点， 完善管理系统。在实际管理中， 促进管理的连贯性， 实现管理贯穿施工的整个过程， 跟进材料选择到材料施工的过程， 实现成本的零碎资金计入与规划管理。在管理过程中加强总体管理力度， 使管理人员对工程管理中需要注意的部分进行加强管理， 实行分配制管理工作， 将管理人员的管理工作落实到每一个需要管理的部分， 特别是材料管理上强调材料的质量管理， 注重管理方法， 完善管理内容。
5、结束语
总而言之， 铁路建筑工程的材料管理与成本管理是工程管理的重要管理部分， 铁路建筑施工的材料管理及成本管理需要管理人员进行认真工作， 同时也需要整个铁路建筑施工团队的积极配合， 在施工过程中严格把控质量安全， 找出问题之所在并将影响铁路建筑施工安全、质量的问题解决使得管理工作能够有序进行。对于项目的管理人员来说， 管理得当、合理调控是实现整个工程材料管理与成本管理的重要途径， 更是实现工程安全达标， 质量卓越的直接办法。材料管理与成本管理中发生问题的影响因素较多， 管理时需要从整体出发， 考虑施工中每一个部分的对其的影响并细化管理工作， 对铁路建筑施工材料、铁路建筑施工人员、铁路建筑施工器械几方面综合管理， 合理的对铁路建筑工程材料管理与成本管理进行调控以及对铁路建筑工程施工中的各方各面做出管理规定， 能够使得管理工作更加系统化、全面化。
参考文献
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[5]汪法频， 张天国。跟着“标准”走--一个20亿元铁路建筑施工项目的托管实践[J].建筑， 2010 （15） .
成本管理论文 篇九
论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，一起来看看企业的成本管理的论文，仅供大家参考！谢谢！
摘 要
成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提升经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。本文分析了企业成本费用管理存在的主要问题，并对企业如何实施有效的成本费用控制提出对策建议，对企业提升经济效益、增强企业自身竞争力具有借鉴意义。
关键词
成本费用 制造费用 质量成本
在全球经济一体化的大背景下，在市场经济充分发展的年代，受国内经济下行压力和调整经济结构等的影响，传统的机械制造业进入了寒冬，市场加速萎缩，企业间的竞争异常激烈，企业经营每况愈下，大多数企业处在关门倒闭的边缘。脱困减亏，如何脱困，怎样减亏，是大多数企业面临的问题。在目前大的经济环境下，企业不仅要“开源”，更要“节流”。“开源”就是不断拓展新的市场，争取新的用户；“节流”就是从企业内部成本费用管控入手，清仓挖潜，不断降低产品的制造成本，不断提升产品的竞争能力和盈利能力。下面谈一下笔者对成本费用管理在企业经营管理中重要作用的一些认识。
一、成本费用管理对企业经营的重要作用
成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提升经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。
主要表现在以下几点：
第一，通过实施有效的成本费用控制，可以为企业带来更高的经济效益，同时增强企业自身竞争力。市场经济条件下，企业要想增加收益就得降低生产成本，只有利润提升才能使企业不断发展壮大。而且，企业的成本高低还直接影响着产品的价格。只有在减少成本的情况下，才能降低产品的价格，企业的产品才能在市场竞争中具有优势。
第二，实施成本费用控制可以在制度上有效地保证企业财务与各项物资的安全，减少不必要的损失。
第三，进行有效的成本控制，降低各种资源的消耗，不仅符合国家“节能减排”的产业政策，还能提升社会经济效益。
二、企业成本费用管理存在的主要问题
（一）管理理念需要更新
企业没有形成高度重视成本费用的企业理念。领导对成本费用的控制不够重视，仅仅把成本费用管理看成是财务部门的工作，认为降低运营成本是企业高层管理人员的职责，和普通职工无关。一线工人只是被动地执行企业所制定的工作规范，成本意识淡薄，控制成本费用的积极性无法调动起来。
（二）原材料采购成本较高
由于公司主要从事非标产品的生产，属于单件小批量生产模式。受产品品种结构等因素的影响，有的设备生产所用材料材质要求特殊，而且用量较少，使得部分原材料进货渠道受限，只能从中间商处采购。直接从生产厂家进货的品种较少，造成材料采购成本较高，影响了产品的成本；有些外购件因客户指定供货商，虽然价格偏高，但考虑合作关系不得不采购，这也是物资采购价格较高的原因之一。
（三）人工成本较高
生产单位辅助人员较多，生产单位从事一线的生产人员占比较低，激励机制不到位，使得一线人员工作的热情不高，劳动生产率较低，人工成本占比偏高。
（四）制造费用管理失控
由于没有安装相关计量仪表、器具，生产单位所用水、电、压缩空气、天然气、暖气没有结算依据，只能靠人工估算，使得相关费用不能准确归集到生产成本中去，造成产品实际成本不准确。
（五）技术创新不够
满足现状，不注重新产品的开发，产品更新换代工作滞后，生产的产品都是“大路货”，没有核心技术，产品没有竞争力。工程技术人员对新技术吸收、消化的能力不强，没有勇于创新的精神，墨守成规。对旧的生产工艺没有改进，使得生产过程中机、物、料消耗较多，人工成本较高。
（六）质量成本较高
由于技术不成熟及生产工艺落后、生产工人责任心不强等因素造成产品质量问题频发，使得工厂内部质量损失增加，外部质量损失加大。
（七）预算执行不到位，期间费用较高
预算管理的理念淡薄，缺乏与预算管理考核相配套的科学管控制度和措施，日常工作中随意性较大，使得期间费用管控的难度加大，造成企业期间费用居高不下。
三、加强成本费用管理的措施和建议
（一）领导重视，增强全员成本意识
有些领导认为企业的成本费用控制是财务部门的事，与别的部门无关。这种想法是错误的，这也是公司成本费用控制不见成效的原因之一。要做好成本费用管控工作，一是要转变观念。企业的成本费用控制是一项系统工程，涉及公司所有的部门，需要全体员工共同参与。
二是要得到公司高层领导的支持，在思想上高度统一，在人力、物力、财力上给以支持，保证公司各项成本费用管控文件、规章制度的顺利实施。
三是宣贯和落实。充分利用公司电视台、报纸、广播站等宣传工具，宣讲降低成本费用的重要意义。制定奖惩政策，让每个员工牢固树立降本增效不仅对企业有利，还和个人的收入息息相关的观念，在日常工作中从一点一滴做起，增强主人翁责任感。
（二）加强物资采购环节的控制，降低物资采购成本
（1）实施“货比三家、招标采购、按质论价”的原则。对大宗物资采购，原则上从生产厂家直接采购；对稀缺物资可以从经销商处采购，但一定要货比三家；对超过采购限额的，一定要招标，经公司价格委员会审核后方能采购。
（2）物资采购应避免舍近求远，非专用材料、备品备件或用户指定的供应商等特殊情况以外。尽可能做到就近采购，以减少物资采购过程中发生的运输费用及损耗，降低采购成本。就近采购还有一个优点，如果外购产品出现质量问题，便于与供应商沟通，及时调换处理，以减少对产品生产周期的影响。
（3）加强对供应商的考核评估工作，减少一般型、杠杆型供应商，开发、扶持瓶颈型、战略型供应商。加强与供应商建立战略合作关系，让供应商参与企业早期新产品的开发，以达到缩短产品开发周期、降低开发成本、改进和提升产品质量的目的。
（4）充分利用互联网+的运营模式，利用互联网电子商务平台的优势，降低采购成本和物流成本。
（5）探索全球采购模式。在全球经济一体化的今天，国际运输及物流成本越来越低廉，因此要创新采购模式，引进国外合格供应商，打破国内瓶颈型供应商的垄断地位，变被动为主动，不断降低采购成本，不断提升产品质量。
（三）加强完善物资出库及领料制度，把控机物料消耗额度
（1）实施限额领料单制度，严格按照工料计划领料，及时办理余料退库手续。
（2）严格按照工料计划表进行发料，除生产过程中因生产工艺发生变动等特殊情况，经公司生产副总审批可以补料外，其余情况一律不允许发料。
（3）加大修旧利废和以旧换新工作力度，特别是各类机加工工具，要定期回收重复利用。电焊条的发放严格执行用焊条头领用新焊条的制度，杜绝丢失和浪费。
（4）设立库管处，将采购部原有的材料采购兼保管职能进行剥离，达到相互制约的作用，避免舞弊现象的发生。
（四）提升劳动生产率和工作效率，降低薪酬费用支出
（1）完善薪酬管理办法。生产车间可以实行计件承包制，按质按量取酬；职能处室按与公司发展战略的契合度分类，做到不同岗位，不同贡献，不同薪酬。加大绩效考核的比重，让职工的薪酬与公司经营业绩紧紧地挂在一起，充分调动广大职工的工作热情和主观能动性。
（2）实行定岗定编，减少冗员。清理长期休假不在岗人员，杜绝吃空饷的情况。压缩职能处室的人员数量，压缩非生产一线员工数量。非公司总经理批准，生产一线职工不得转岗到辅助岗位和管理岗位工作，使员工安心工作，避免技能人员流失。
（3）减少机构设置，将管理职能相近的处室进行合并，提升工作效率，减少人员配置，减少工资性费用支出。
（五）加强技术创新，降低材料消耗
（1）优化产品结构，对公司现有的产品逐一进行梳理，不断完善，改进现有产品设计，在保证产品质量、性能的前提下，不断降低材料费用占成本的比例。
（2）加强对新技术、新工艺的消化和吸收，改进和优化现有生产工艺流程，研究新材料和代用料在产品制造过程中的应用，减少产品制造过程中材料费用、人工成本的浪费。
（3）加强工料计划的科学管理。充分利用现有库存材料、原有工装进行施工，使原材料能够充分得到利用，减少库存材料资金占用。
（六）完善质量管控相关制度的设立，减少公司内外部质量损失
（1）产品质量关系到企业的生存和发展，要想让客户满意，必须拿出质量过得硬的产品。公司要完善质量奖惩机制，对长期为保障企业产品质量的单位和个人要给予奖励；对忽视产品质量，给企业造成经济损失和不良后果的要严肃处理，做到奖惩分明。
（2）加强对外购半成品、外协加工件的质量管控，定期对供应商进行质量考核，把质量达不到要求的供应商进行清理，如给企业相关产成品质量带来不利影响的要运用法律手段进行索赔和追偿。
（3）加强对制造工艺的改进工作，研讨新工艺、新方法，并将其及时地运用在生产制造过程中，减少因工艺不成熟对产品质量的影响。
（4）加强员工队伍的培训工作，不断提升员工的理论知识和工作技能，牢记质量是企业生命线这一信条，在日常工作中严把质量关。
（七）加强预算控制，降低期间费用
（1）加强对各部门费用的管理和考核。严格控制差旅费和办公费、招待费支出，利用平衡积分卡模式对各单位进行考核，完善奖惩措施，对费用超预算的单位须总经理批准方能予以调整。
（2）加强对水、电、风、气的管理，做好计量器具安装工作，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。
（3）加强企业筹融资工作，做好年度、月度资金计划，合理分配和使用资金，减少应收账款、存货的资金占用，在保证公司资金正常运转的同时，努力减少筹融资费用支出。
随着我国经济结构和产业结构调整的不断深入，要想达到20xx年成为制造强国的奋斗目标，现有的产业需要不断进行重组整合。企业要想在改革的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，必须开源节流，加大对成本费用的管控力度，生产出质优价廉的产品，适应市场的需求，最终在激烈的生存之战中取得胜利。
参考文献
[1] 唐在富。企业财务管理[M].立信会计出版社。
[2] 王淑敏。工厂成本费用控制[M].人民邮电出版社。
[3] 肖大寿。有效降低成本的策略与方法[M].云南大学出版社。
[4] 徐大座，王组场。全面财务管理[M].机械工业出版社。
房地产成本管理问题及措施论文 篇十
目前，房地产已经成为全国性话题，其成本管理也引起了越来越多的关注，在竞争日趋激烈的环境下，企业无论是用何种竞争手段，控制成本都是最基础的保证，做好房地产成本管理关系到企业的市场竞争，同时也为房地产企业提供了可靠的基础，这样才能更好地保证在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、房地产项目开发成本构成研究
房地产开发成本管理，首先应当先弄清房地产项目开发成本的基本构成。所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品而花费的各项耗费之和，其中主要包括以下几个方面：前期工程费、土地征用及拆迁补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。
前期工程费包括市场调查费、房屋开发设计费、地质勘察费、环境影响评价可行性研究费、土地开发等相关费用；土地征用及拆迁补偿费包括两个方面：一是国家作为土地所有者向开发商收取的一定年限的土地使用费用；二是给予被拆除房屋所有人和使用人的补偿；基础设施费包括项目建筑区内供电、供水、绿化、道路、排污、环卫、通讯等支出；管理费包括人员的办公费、工资福利、差旅费等；公共配套设施费指建筑区内不能有偿转让的公共配套设施产生的支出；建筑安装工程费是指土建、装饰、安装等工程费，以及在房屋建造过程中建造的房屋周边的绿化、水池、围墙等附属工程所发生的费用。
二、房地产开发企业成本管理普遍存在的问题
房地产开发企业初期预算应该在制定合同之前就进行，其开发与运营是在合同的基础上进行的。然而，开发商在进行决策过程中，对于成本的控制没有明确的方向，对建设资本的投入以及后期的销售，往往只考虑相关的经济效益。企业在控制成本上没有给予相应的重视，也没有专门的人员资本，如此以往，往往就不能使企业的预算达到最好效果，其根本原因就是成本控制的缺失。
1、任意设立成本核算对象。对于成本控制来说，做好成本核算工作有着重要的意义，成本核算对象是控制成本的重要内容。对于项目的开发，房地产开发企业首先应当明确成本的核算对象，并对其进行全面、科学、合理地分析。但是，目前我国多数企业在成本核算过程中的目标往往都不是很明确，只是随意的设立成本核算对象，从而影响了成本的控制，造成了一定程度的混乱。
2、对成本进行随意分摊或未进行分摊。在房地产项目进行的过程中，众所周知，成本的分摊对成本的控制通常有着很大的帮助，成本的分摊是成本控制的主要途径，合理的成本分摊可以通过控制项目成本达到增加企业经济效益的目的。但是，目前我国一些房地产开发企业对分摊的部分没有认真审核，在分摊成本过程中过于随意，从而出现在项目后期企业成本控制过程中不能进行合理分配的情况，这不仅会影响到项目的顺利进行，也会影响到企业的经济效益。
3、工程实物工作量与财务成本结算不一致。在自建或者购买商品房、拆迁用房时，由于管理上的混乱，使成本管理不具有可靠性，成本核算不真实，如拆迁差价中的调房收入直接冲减拆迁成本等，一些房地产开发企业中经常出现内部划账面或调拨与实物的数量严重不符现象。
4、获取工程成本核算的依据不及时。获取施工企业开具的发票是房地产企业进行工程成本的核算基础和前提。施工承包单位必须纳税后才可以开出发票，然而一些房地产企业在完工后不能及时付清工程款，施工单位就不给开具发票。由于不能及时取得正式发票，导致成本核算真实性受到影响，在此种情况下，成本核算的意义不大，长此以往，给房地产开发企业经营决策也会带来影响。
三、加强房地产企业成本管理
1、建立成本管理构架。为了加强房地产企业成本管理，企业应当依据所处阶段和发展情况建立起成本管理构架。在设计组织结构时，为了使组织构架更加合理化和高效化，关键环节尽量由专业人员完成。从成本管理考虑，如果企业在同一地区同时开发多个项目，可以各个项目成立单独的项目管理部门，即采用矩阵制运营，在成本管理方面，成本管理人员一方面负责协调各个项目之间的工作，一方面负责各个项目的成本管理；如果企业只是开发一个项目，所有部门应当接受单一指令，即采用职能制运营模式；如果企业在不同地区同时开发几个项目，各分公司独立管理成本，即采用分公司运营模式，项目完工时组织汇总。
2、建立目标成本管理制度。投资估算应在项目策划阶段就进行编制，它是房地产企业决策的依据。大型房地产企业多数都在制定投资估算基础上编制项目目标成本，并且为了防止出现目标成本失控的现象，企业在项目生产销售过程中将目标成本与实际成本随时进行对比。所谓目标成本，主要由以下几个方面组成：准备费、土地价款、基础设施费、建筑安装费、管理费、间接费、配套设施费以及财务费组成。以上各项费用可以指定成本科目，房地产企业在日常运行过程中发生的任何一笔费用都需要归类到相应科目中去。根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核，通过后，将项目的目标成本分解到各职能部门，制定出目标成本控制书。成本部门需要负责检查各部门项目责任成本的执行情况，同时需要负责成本责任制度的制定、修改和指导工作，对出问题人员，及时提出警告。在项目竣工后，需要统计目标成本与实际成本的偏差，主要由成本管理部门和财务核算部门进行核算，从而分析出造成目标没有实现的原因，并提出修改方案。
3、建立企业开发产品的设计标准。由于设计师或者设计单位不同，在房地产开发过程中，某项目同一分项或同一部位的设计发生变化，致使设计和材料的选择也随之改变，这就需要大量的人力和物力，在房地产企业建设过程中不断对材料进行重新采购。房地产开发企业发展到一定阶段，可以对不同住宅的建筑方法、装修标准、技术性能以及安装材料的档次等作出具体要求，即根据市场建立企业开发产品的设计标准，但是在这里需要强调的是，设计标准需要符合、满足我国强制性设计标准。
4、企业内部贯彻全面预算管理理念。预算的编制一定要根据企业的发展目标和策略编写，可以组织各部门编制预算。预算经审批后，为了确保预算的执行体系全面具体，要将其落实到各个部门、各个岗位上，所有执行人员必须认真负责。在编制预算的时候，要本着实事求是的原则，通过分散预算来保证年度预算目标的实现，将年度预算细分为季度或月度预算，与此同时，为了保证预算的可行性，需按照“分级编制、上下结合、逐级汇总”的程序来编制预算。在预算执行过程中，各个部门需要定期汇总预算执行情况，将其中出现的问题及时进行研究分析，迅速将其解决。
四、结束语
综上所述，我国房地产开发企业要重视项目的成本控制，应当将成本控制放在与企业经济效益对等的位置上，领导也要明确成本控制的目标，要坚持培养成本控制人员的专业性，在实际操作上真正有所改变。减少一些不切实际的工作，明确目标，加强成本控制的思想建设，从而使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
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