如下是编辑帮家人们整编的绩效考核的关键指标【优秀8篇】，欢迎参考，希望可以帮助到有需要的朋友。
绩效考核的关键指标 篇一
【关键词】 医院 关键绩效指标 绩效管理
一、引言
作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。
二、建立关键绩效指标体系
1、分析医院总体战略和次级战略目标
建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。
首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。
其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。
2、选取关键绩效指标
明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。
首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。
其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。
最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。
3、建立适当的绩效考评体系
选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。
首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，
其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。 最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。
4、对考核结果进行分析
关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。
常见的分析方法包括对比分析和因素分析。
对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取公开信息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。
因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
三、应用关键绩效指标法应注意的问题
将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。
另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。
关键绩效指标 篇二
关键词：关键绩效；指标；考核法
引言
全球化与多元化给人力资源管理带来较大困扰，利用何种方式来衡量企业与员工，在精细化管理方式上，根据不同的绩效水平来决定，利用综合性的指标方式，在不同方式中实现关键绩效指标的考核方法。
1.KPI概述
KPI为关键绩效指标，它能够对行为以及定量化实施评估以及评价等行为，是一种标准化体系。企业在生存与发展中，员工的行为与表现比较重要，它直接影响着企业在目标以及业绩能力上的体现。所以建立相关的绩效考核方法能促进企业的行为建设，实现公平、公证的合理依据。在企业价值创造中，KPI是根据企业战略目标以及量化目标来实现的，如果确立企业的战略目标，就可以利用直观方法进行衡量，从而保证KPI体系的建立和实施。
2.应用KPI期间应注意的问题
2.1KPI在操作中的难点
KPI指标在选择上比较复杂，特别在内容调整过程中。在设定KPI指标期间，选择合理目标值比较重要，有些企业在选择期间不仅要根据历史数据信息进行选择，还利用一定的技术限制以及能力，但在综合行为上看，这种选择过程是比较合理的，在实际操作中就会出现指标的脱离现象，从而影响整个指标的设定过程[1]。而且，KPI最主要的绩效管理主要对员工的思想意识进行改变、分析，还要根据企业员工的综合素质进行考察，这样才能实现良好的分配形式和目标制定形式。但在这种要求下对主管能力要求比较高，还不能根据综合素质的分析和了解来完成KPI任务，从而降低了自己的KPI指标。而且，KPI理念的实施和创造在企业员工中并没有得到有效培训，因为KPI在目标选择、指标选择以及检查等行为上具有较高要求，要实现对员工的更高要求，就要根据KPI管理的本来意图加强员工的思想观念，利用合理的工具和方法，改变原有的绩效管理，从而实现更高要求的管理模式。
2.2KPI在传统绩效中的冲突
KPI绩效管理模式是整个企业的综合绩效，根据企业的战略管理和价值管理实现了导向作用，从而保证了企业在战略目标以及价值上的实施和体现。对于员工来说，绩效管理主要对特征事件、行为以及实际工作的结果体现的成绩，在思想和习惯上都发生较大差异。在绩效管理体系中，绩效考核是主要的任务管理，不仅要改进绩效方式，还要实现价值评价[2]。但传统的绩效评价是利用绩效来改进考核的，它不以薪酬为直接依据。在这种考核方式中，不仅能直观体现出员工的平时表现，还能发挥主管的基本能力。而以KPI为核心的绩效管理是根据价值评价来实现的，利用公平、公正原则直接与企业员工的基本利益有联系。但这种考核方式对主管要求比较高，但职位价值的体现方式比较短，职位变动比较大，在评价方式上也不能实现简单操作。
3.引入KPI管理的作用
PKI管理的实施是绩效管理之间的桥梁，因为我们要实现企业中的一个战略目标就要利用一些工具或方法来实施。KPI体系正保证了企业在战略目标以及绩效管理之间的桥梁，从而增加了不同的衡量作用。而KPI也为绩效指标的实施和创建形成导向作用，在企业中，要体现关键绩效指标主要测量企业员工行为，在控制与管理变得比较简单。而对于员工来说，他们能利用关键绩效指标中的测量标准和激励标准实施工作，从而发挥最大引导作用[3]。而且，KPI在执行过程中比较稳定，为企业提供了较大目标。KPI改变了企业传统的绩效考核理念，在评价、监督以及战略实施上都实现了更多创造。KPI考核也能实现员工对激励机制的反馈行为，保证了各个人员在工作期间的积极性，从而实现了高效率的工作队伍。
4.关键绩效考核指标的改进
4.1利用KPI实施战略意义
KPI能够促进企业在战略实施、业务流程以及约束机制等发展中具有较大应用价值。以KPI为主要基础形式在绩效管理中实现了企业整体的发挥和创造。但在商务实践效果上来看，KPI的真正价值并没有得到充分发挥，特别是高层管理者中也没有得到充分认识。而绩效管理在管理中是一种战略工具，能对企业运行中的各个环节起关键作用。在实践中，要提升整个企业的工作热情，不仅仅要加大人力资源管理工作，还要保证绩效管理工作的多种方面。企业将考核工作交给人力资源实施设计并落实，然后企业最高领导者充分认识该管理模式的重要性。这样才能完善整个企业的战略能力，提升组织的运营模式，实现企业的更长远规划。
4.2实施战略目标和战略规划
对于正在转型发展的我国，企业只有具有明确的战略目标和能够实施的战略规划才能创造更好、更快发展[4]。根据KPI相关体制，将企业中的运营方式、行动目标等规划到企业总体战略目标上来，从而形成更强的资源利用和执行能力。因为KPI是一种多层次的目标体系，主要在企业层、部门层以及工作人员层次上实施业绩的相关指标。所以建立合理、有效的KPI体系是企业在战略目标实施上的基础条件，要实现具有导向性的战略方向就要建立导向性的KPI战略体系。但目前很多企业在建设中并没有明确的企业目标和企业规划，在员工业绩考核中并没有实现评价以及激励等功能，没有与企业实现的战略目标在同一发展方向上，从而增加了企业的管理成本。
4.3改进组织框架
改变企业的组织框架，使全员都能参与到KPI文化建设中来。首先，根据企业的实施战略，找到各个部门、人员之间的平衡点，设置关键业绩指标，对考核对象在内容以及性质等方向上进行研究、分析，从而在各项要素中实现相关的评价标准。然后，组织企业全员都能参与到企业文化建设中来，不仅要强调管理层的KPI执行过程，还要将KPI作为一种管控工具，利用激励机制，提高企业员工积极性，从而保证各个阶层人员都能实现良好发展[5]。最后，实现量化管理的企业文化，由于我国企业中缺乏量化管理工具，还在利用人性化的管理模式，所以利用KPI实施企业员工在工作职工的量化衡量，在实现个性化管理同时，创造更好的企业文化。
4.4规范企业信息流程
企业只有实现规范性的信息流程，才能提高信息化的管理水平。因为企业是一个完整而又严谨的生产系统，每个人员和每个部门都是不能缺少的主要因素，具有紧密联系。所以为了体现这种内容在联系期间的规范性和完整性，就要利用KPI为主要核心内容实施，从而在完善的基础业务基础上推进KPI体制的实施。企业中的管理决策主要来源于信息，绩效管理与KPI体制的建立都在信息上实现的，所以在获取信息期间，不仅要保证信息内容的完整性和准确性，还要利用现代的信息技术提高企业在信息处理期间的效率。
结论
在企业中实现KPI是一种复杂而又操作性比较强的工作，根据企业不同的权责变化和观点，在企业设定不同的行为标准，然后按照企业与员工的自身情况进行处理，从而实现企业在自身实践中的具体要求。（作者单位：河南郑州黄河科技学院）
参考文献：
[1] 李红卫，徐时红。绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002，05：152-153.
[2] 刘洁。企业关键绩效指标体系设计研究[D].中国海洋大学，2009.
[3] 方红霞。基于KPI的ZG研究院会计人员绩效考核体系研究[D].河北经贸大学，2014.
绩效考核的关键指标 篇三
关键词：经营管理 绩效管理 体系
1.绩效管理概述
1.1绩效管理的概念
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。
1.2绩效管理的特点
1、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。
2、绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。
3、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，它也是绩效管理的核心目的之一。
4、绩效管理是一个完整的系统。
5、绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。
1.3绩效管理的作用
1.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现[1]。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升[2]。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
3.3.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程[3]。
3.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标[1]。
无论是环境的变化还是传统绩效考核错误认识，本身都对绩效管理提出新的要求，如何能够将分公司的各项工作落实到实处？如何完成公司的各项经营指标？如何提高员工工作的积极性，激发员工的潜能？如何评价部门、员工工作的结果？如何体现责权利的对等关系，反映多劳多得的分配机制？ 眼前的现实迫切的需要一种绩效管理体系代替传统的绩效考核制度，通过绩效目标分解明确目标，实现目标，超越自我；通过绩效考核打破隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩[4]。通过持续改进帮助员工改进工作方法，提高工作效果，通过合理利用考核结果使得企业凝聚力增强，有利于将工作做得更好；系统的绩效管理体系将推动公司的发展，实现可持续的价值增长。
1.4绩效管理体系
健全绩效管理体系，通过KPI指标的制定和分解，确保绩效管理在各级管理者和员工间为了达到目标，共同参与绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果应用、绩效目标提升的紧密持续循环过程，绩效管理体系最终体现目标的分解过程和目标实现过程，在整个循环中辅以有效的流程和方法，发挥绩效管理体系的过程控制，实现公司绩效管理目标。上述的四个环节即是PDCA的循环，“P”是绩效指标设定，“D”实施集大成绩效的措施以及过程中的绩效沟通与辅导，“C”是考核评价，而“A”是根据考核结果实施的相应奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点，所以绩效管理用于是一个不断循环、上升的过程[5]。
2.构建以KPI为核心的绩效指标体系，健全分公司绩效管理体系
2.1分公司绩效管理总体框架
在分公司建立以KPI为导向的绩效文化，同时兼顾360度评估法的运用，通过对公司战略目标的分解和细化，很好的在战略指引下将KPI指标层层推进，建立公司级、部门级指标库，科学构建公司――部门――个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。制定《职位说明书》，以《职位说明书》为依托，建立360度评估法考核模型。以此公正、客观地评价员工个人的综合绩效，同时发现不足和存在的问题，有效地发挥员工潜能。
分公司的绩效管理体涵盖绩效目标的制定、绩效的辅导与沟通过程控制、绩效考核政策执行、反馈和改进、绩效结果应用，四个循环反复的过程。
2.2绩效目标的制定
运用成功关键分析法生成、选择KPI[6]。成功关键方法的基本思想就是通过分析组织获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致组织成功的关键绩效领域（即关键驱动因素），找到实现战略目标的每个成功的关键驱动因素；再把关键驱动因素层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要将关键因素细分为各项指标，即KPI。
关键绩效指标体系由以下三个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级的关键绩效指标分解并结合部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了一个较为完整的框架体系。
2.3绩效辅导与沟通过程控制
2.3.1辅导和沟通
为了使设定的绩效考核指标合理得当，人力资源部反复的与各单位、各部门就当年目标任务和主要的重点工作进行沟通，以《职位说明书》为依据，设定后的初稿在年度的工作会中进行宣导，听取各级意见，在上下沟通一致后，以正式文件下发，贯彻执行。为了让各层级充分了解考核指标目标，分公司会进行逐个机构的绩效考核制度的辅导，明确工作任务、明确绩效考核目标。
2.3.2过程控制
1、建立“红绿灯”预警机制和季度评级预警机制。对KPI指标建立“红绿灯”预警信号 ，将各机构划分为“重点关注”、“关注”和“基本正常”三种类型。并辅助预警报告的响应动作和持续追踪。
2、建立季度等级评定的预评定。
3、建立会议制度。
2.4绩效考核的实施、反馈和改进
2.4.1绩效考核体系设计
1、考核方法：主要采取KPI法和360度评估法，对于分支机构还结合机构的等级评定的办法。
2、考核周期的设定；关键业绩指标的考核通常是月度考核，季度统算。
2.4.2反馈形式
绩效考核指标通过业务例会、阶段分析会、满意度调查表、等级评定预评定、《季度绩效（奖金）预考核结果的反馈》等形式反馈被考核人。将绩效考核从“秋后算账”到过程控制，起到提醒、督促、发挥过程控制的作用。
2.4.3绩效的改进
1、个人绩效的改进。根据360度评估法和对照《职位说明书》的内容个人制定改进措施。
2、按照上面讲的数据分析的方法，进行绩效考核情况分析，分析差异原因，调整部门、个人工作目标，或部门个人工作方法和工作内容的改进。
2.5绩效结果的应用
将绩效考核结果，应用于奖金、调薪、晋升、降级、培训等一系列奖酬手段，促进绩效管理体系的落实。形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制。
2.5.1考核结果与薪酬奖金的分配挂钩
分公司建立与绩效考核相一致的薪酬模型，直接将绩效考核的结果与薪酬绩效挂钩：（如表2-1）
2.5.2考核结果与干部员工的晋升、降级挂钩
1、年终的考核及等级评定的最终结果结合年终的360度测评，本着指标达成和民主评议相结合的原则，评出优、良、称职、欠称职、不称职，该结果将与干部员工的调薪、晋升、降级挂钩。
2、对于专业技术序列的考评结果也应用于职级的变动或提供培训发展等。且专业技术序列的职级的变动也与其薪酬挂钩；以此鼓励大家学习，调动学习积极性，营造“比学赶帮超”的学习氛围。
2.5.3根据个人绩效考核，确定员工非物质奖励或员工的职涯规划
个人绩效考核结果还可作为改进员工的工作绩效依据。各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施，同时为不同的员工制定个性化的绩效改进计划。
2.5.4绩效考核结果用于员工职位的变动依据
员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
3.小结
1、绩效管理的核心是战略目标，明确而合理的战略目标是绩效管理的目的。在绩效管理体系的设计过程中，必须深刻领会绩效管理的目的，战略实现、管理提高、行为导向、员工开发、价值分配是企业推行绩效管理的目的和出发点，必须结合公司的自身实际，切实做到绩效管理实施的导向和牵引作用。
2、绩效考核不等同于绩效管理，绩效管理一定是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，因此绩效考核只是绩效管理中的关键环节，不能以绩效考核代替绩效管理。
3、科学运用绩效管理的各种方法，绩效管理的方法多种多样，选择适合的方法对绩效管理至关重要。
绩效考核的关键指标 篇四
【关键词】供电企业；绩效管理；绩效管理体系
一、企业绩效管理概述
（一）供电企业实施绩效管理的意义
绩效管理是通过将企业战略目标层层分解，进行科学的定量和定性评价，促使企业各级人员在工作目标、发展方向和目标要求上达成一致共识的日常管理手段。为践行供电企业治企理念，企业应结合供电企业实际情况，实施绩效管理办法，从而实现企业价值创造、价值评价和价值分配的一致性，帮助员工不断成长，促进公司组织能力提升，支持公司目标实现，营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的企业文化氛围，在绩效管理全面实施基础上，提升绩效文化。
（二）绩效管理方法
1.KPI关键绩效指标法。KPI即为关键绩效指标，由公司战略目标的分解而成，制定从上至下的各级工作目标，是公司战略目标的细化和发展，主要在于考评组织和员工的工作业绩。KPI指标体系的确定一般采用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。本文主要介绍了“鱼骨图”：（1）确定公司战略目标的关键指标并分解到各业务部门和各个岗位。（2）从公司实际情况出发，确定关键要素KPI的标准。（3）判断每一项业绩标准的可行性和实效性，确定关键业绩指标KPI。
2.平衡计分卡法。平衡计分卡在90年代初期由大卫·诺顿和罗伯特卡普兰提出，从四个维度全面的考察企业，包括客户维度、内部维度、创新和学习维度、财务维度。平衡计分卡的特点是在包含全部主要绩效考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点，从而影响个人行为。
3.绩效管理的流程。绩效管理的流程是一个五步骤循环，具体为：绩效计划、绩效实施、绩效考核、效果反馈、绩效成效应用。绩效管理的流程如图1所示：
二、供电企业绩效管理体系的具体实施
建立绩效指标体系：
1.利用平衡计分卡确定战略维度。首先，结合鱼骨图，根据平衡计分卡的四大维度，识别公司的关键成功要素并确立指标，即：财务维度指标、客户维度指标、内部流程维度指标和学习成长维度指标。如图2所示：
在平衡计分卡四大维度确定以后，对各个维度作进一步的分解。利用关键成功要素法对四个战略维度进行进一步解析，形成各维度关键要素。同时，本文通过调查问卷等形式对供电企业进行调研，并分别对各个维度进行更为详细的指标分解，分析统计出各个维度的重要程度，利用层次分析法计算后，可以得到各维度关键要素的权重。由此，可以得到如表1所示的指标层综合权重分析结果表。
2.组织的绩效管理。组织绩效管理对象为部门、业务部、班组，以季度为考核周期，采用绩效合约的方式，通过季度考核和年度考核相结合进行。绩效合约包括指标类项目、任务类项目、扣减类项目三大部分内容。其中，指标类项目和任务类项目，两类考核内容权重和为100%，扣减类不占权重。各部门指标类项目、任务类项目可以根据实际的情况做出相应的调整。在进行季度考核时，各部门季度绩效考核得分计算公式为：
A1——绩效合约考核得分；B1——任务类考核得分；K1——扣减类考核得分；Q1——绩效合约得分/最终绩效得分；Ai——所辖的驻点分部绩效合约中的指标类考核得分；B1——任务类考核得分；Ki——驻点分部绩效合约中的扣减类考核得分。各班组绩效考核得分计算公式为S1=C1+A1+B1-K1，其中，S1为绩效考核得分，C1为联动类考核得分，A1为指标类考核得分，B1为任务类考核得分，K1为扣减类考核得分，联动类分数C1 =员工所属部门绩效合约联动对象的考核得分×联动权重指标类项目得分。
在具体的项目得分中，指标类项目得分的计算公式为：A1=（各指标考核得分×各指标相应权重），各指标考核得分由指标基础值（a），满分值（b）和目标实际完成值（t）计算得出，指标考核得分=80+（t-a）×20/（b-a），每项指标得分最高不超过
105分；在任务类项目得分计算中，部门任务类项目得分计算公式为：B1=60×R1×任务类总权重+40×（各项任务得分R2×各项任务相应权重）其中R1 按时完成的落实计划数量/落实计划总数；R2为局正职对各项任务的考核评价得分。班组任务类项目得分计算：B1=60×R1×任务类总权重+40×（各项任务得分R2×各项任务相应权重）其中各项任务R2为部门或分部主要负责人对各项任务的考核评价得分。
扣减类是对在考核周期内违反单位系统财经纪律、安全生产、廉洁从业和党建工作的情况进行扣分，扣分项K1=财经纪律扣分+安全生产扣分+廉洁从业扣分+党建工作扣分。
3.员工的绩效管理。员工绩效管理包括季度绩效考核、年度绩效考核及每年度末进行的年度综合评估，其中年度综合评估是建立在年度绩效总评基础上、结合能力和态度评价的综合评估。员工绩效合约包括联动类、指标类、任务类、扣减类等四部分内容。其中，联动类、指标类和任务类三类考核内容权重之和为100%，各个季度末，对被考核者的绩效合约执行情况进行考核。员工绩效考核计算公式：Si=Ci+Ai+Bi-Ki。公式说明：Si-员工绩效考核得分，Ci-联动类指标得分，Ai-指标类考核得分，Bi-任务类指标考核得分，Ki-扣减得分。
三、综述
综上所述，绩效管理体系是当今世界上大多数成功的公司运用的科学管理手段。对于改进工作行为、提高工作绩效都起着重要作用。设计出了一整套适合电网企业应用的绩效管理实施方案，从组织、员工两个层面将绩效指标与目标进行层层分解，为供电企业绩效管理相关工作提供了相关的参考和借鉴。
参 考 文 献
[1]Wayne Cascio and H.John Bernardin.Personnel Psychology[M].San
Franciso：Jossay-Bass Publishers.2005：1～9
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153～162
[3]徐恒熹。绩效管理手册[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006：17～20
关键绩效指标 篇五
关键词：KPI 目标管理 应用
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-231-02
一、医院职能科室目标管理存在的问题
1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。
2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。
3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。
4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。
二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用
2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。
1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。
共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。
2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：
3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。
三、成效与讨论
1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。
2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。
3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。
注释：
{1}苗丽琼，山德生，陈晋等。DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257
{2}苗丽琼，山德生，李礼等。疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260
{3}米跃生，马军。医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331
{4}高丽清，陈晋，闫若玉等。医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77
{5}关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见。（〔2015〕38号）[Z].2015，12
绩效考核的关键指标 篇六
关键词：绩效管理；绩效计划；激励机制；绩效考核；绩效反馈
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0131-03
1 绩效管理的目的和意义
绩效管理包括绩效计划绩效实施绩效考
评绩效反馈绩效改进绩效结果应用等环节。绩效管理是单位按照发展战略要求，在一定时限范围内对部门、岗位、个人设定预期目标，建立奖惩分明的考核评估机制，使责任部门、岗位个人朝单位的近远期发展目标努力，从而提高责任部门和岗位个人绩效；通过月度、季度、年度绩效评估，肯定成绩，指出不足，对达到预期目标且在目标达成过程中表现突出的部门和个人进行奖励，对未完成绩效目标的部门和个人进行一定的处罚，通过这样的奖惩激励机制促使员工自觉加强业务学习、改进工作方式、提高能力素质，从而提高个人和部门绩效水平。
2 绩效管理的运用
2.1 宣传贯彻到位
在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，要通过各种渠道宣传绩效管理的目的和意义。首先，管理层能认识到绩效管理能激发员工工作潜能，促进单位长短期目标的实现。其次，要使员工真正意识到绩效考评管理就是在一定考核周期内，对员工的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现不足，搭建员工与单位双向沟通的平台。在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，从而促进个人能力素质和业务水平的提高，使职工积极主动参与其中，激发其自我绩效管理的热情。
2.2 制定切实可行的绩效计划
绩效计划包含绩效考核项目、权重、关键绩效指标、绩效目标值、考评周期等方面。在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，单位的绩效目标要与单位发展阶段及管理现状相适应，绩效计划制订科学、合理、清晰、量化是绩效管理成功的
关键。
2.2.1 绩效计划科学合理，确保绩效管理目标最大化个人绩效计划、部门绩效计划、单位绩效计划相互依存相互制约。一方面，个人绩效计划支持部门绩效计划，部门绩效计划支持单位整体的绩效计划；另一方面，单位绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定绩效计划的过程中，找出单位战略发展中的优势和短板，在成功领域制订相应的关键绩效指标，巩固优势资源；针对单位短板，通过培训、政策倾斜等方式改善劣势资源，提升短板，实现绩效管理目标最大化。
2.2.2 建立健全关键绩效指标体系。一是构建单位整体的关键业绩指标。管理者站在单位战略发展的角度来设计近期或远期目标任务，然后目标层层分解到责任部门、岗位、具体个人，通过部门、个人的努力，在规定的时间范围内，实现单位的近、远期目标。二是构建单位相关部门的关键业绩指标。根据各部门工作职责不同把单位的关键业绩指标分解到各部门，通过各部门业绩指标的完成推动单位整体业绩指标的实现。三是构建各岗位的关键业绩指标。各部门根据部门内部岗位职责分工，把部门绩效指标分解到岗位，到具体个人，指标值制订得清晰、量化、合理能够激发员工积极性，提高工作效能。沟通贯穿于绩效计划制订全过程，在绩效管理培训、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程都离不开人事部门、考核人和被考核人三方的有效沟通，科学、合理的绩效指标是实现绩效目标的首要环节。
2.2.3 绩效指标提供了对部门和员工进行绩效考核的依据。绩效指标科学、合理、量化，一定考核周期内就可以根据对应绩效指标对个人或部门进行月度、季度、年度考核，考核分为A、B、C、D、E几个等次。对于工作完成出色的个人或部门，绩效考核会取得优异成绩并获得相应奖励；对于没有完成绩效目标的个人或部门，上一级主管应通过绩效沟通，帮助个人或部门分析原因并帮助其制订绩效改进措施。
2.3 绩效考评体制健全，考评过程客观公正
2.3.1 成立绩效管理组织领导机构，由单位领导、中层管理人员、人事部门相关人员组成，为绩效管理工作的开展提供组织保障。其主要职责：负责修订完善相关绩效管理考评制度；对岗位绩效考核结果进行最终审定；审批绩效薪酬挂钩方案；监督各部门内部岗位绩效考核；负责职工绩效考核申诉复议；协调解决员工绩效考评过程中存在的相关问题。
2.3.2 建立全面、客观、公正的岗位绩效评价机制。完善岗位绩效考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，做到群众评议与领导评价相结合、定性分析与定量分析相结合、平时考核与定期考核相结合，力求全面准确地评价工作实绩。在绩效考核评价环节，采用分管领导评估部门主管、部门主管评估下属的分级考核方式，采取日常记录、季度考核、年度考核相结合的方式，按照“考核汇总反馈申诉再反馈”的流程实施考核，对个人工作从态度、能力、业绩等方面进行客观公正的考评，对部门从业务量、内部管理、阶段目标完成情况等方式进行考核，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式奖勤罚懒，让高绩效部门和个人得到激励，从而继续努力提升绩效，对低绩效部门和个人进行相应的处罚，督促其找出自身存在的问题，不断改善绩效。
2.4 绩效反馈及绩效改进
绩效反馈是绩效管理的重要环节，绩效反馈沟通目的是要引导员工树立正确的绩效管理理念，让职工对自己的行为和结果负责，通过沟通辅导，帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在绩效反馈过程中，考核者与被考核者通过有效地沟通交流，帮助被考核者认识到工作中的优势和不足，鼓励其扬长避短，促进个人得到全面发展；对绩效考核成绩较差的部门或个人，考核者应采取有效措施，帮助其制定详细、周全的绩效改进计划，并督促其实施；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者在达成共识的前提下，制订下一阶段绩效工作目标，梯次推进各项任务目标的完成，激励部门或个人进一步提升绩效，经过闭环式的绩效管理环节，推动组织和个人绩效全面提升。
2.5 绩效结果应用
绩效考核的结果按考核总分，划分为≥90为优秀、
2.6 绩效考核结果管理
一是考核指标和结果的修正。因客观环境变化，职工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果由绩效管理工作领导小组负责重新评定。二是考核结果通报。建立绩效考核通报制度，对考评结果在职工大会上进行通报，并予以公示，如有异议可向部门领导或中心绩效管理工作领导小组提出申诉。三是考核结果申诉。被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向单位绩效管理工作领导小组提出申诉，单位绩效管理工作领导小组需在规定时限内对申诉者的申诉请求予以答复，做出复议判定。
参考文献
关键绩效指标 篇七
伴随着新巴塞尔协议的出台和实施，关键风险指标(Key Risk Indicators,KRI)应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念，并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出：“风险指标通常是财务方面的统计数据指标，可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月的《商业银行操作风险管理指引》中，将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施，并作为反映风险变化情况的早期预警指标，高级管理层可据此迅速采取措施，具体指标例如：“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。
按照风险监测对象和指标时滞性分类，KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标，预警指标的变化先于风险状况的变化，能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”,这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险，主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”,其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件，一般来说，KRI的识别与确认包括以下四个步骤：第一，流程关键风险成因识别。第二，指标识别与选取。第三，确认指标的内容。第四，确认指标阈值。
2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性
目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心，并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷，鼓励短期主义，鼓励局部观点，不能有效控制风险的影响，有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平，进而影响企业价值。从这一本质上讲，企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中，不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的缺陷，而且能够增加人们对风险管理的重视，促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标，其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状，是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中，是一种必要且可行的方式。
3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析
关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接，这将极大促进企业风险管理和战略实施，二者的融合主要基于以下四个方面：第一，KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发，分别评价企业风险与业绩。第二，KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同，但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系，目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三，KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四，KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标，也包括定性指标。以上的诸多相似之处，使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性，为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。
4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式
4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标
虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法，但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标，而BSC基于企业战略，是企业战略执行的重要工具。可以说，两者是一脉相承的关系，KPI使BSC的内容更加充实完善；没有BSC的引导，KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索，都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标，这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。
4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系
虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同，但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提，都关注企业关键领域，二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是，与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI,也可以是KPI,虽然他们具体的内容和目标不同。
由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系，KPI与KRI又具有一定程度的联系性，因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础，来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中，为KRI与BSC融合提供了一个突破口。
4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式
KPI是KRI与BSC融合的桥梁，为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源，这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中，通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力，设立KRI与BSC融合的考核体系，实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时，可以参照企业的KRI体系，将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制，使得员工更加注重对风险的管理，在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。
5.结论及展望
关键绩效指标 篇八
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。医院绩效管理是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，即院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，从而实现医院的远景规划和战略目标。
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80 定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。
以医院战略目标为基础，通过确立院级关键绩效指标，在有关专家的指导下，各科室科主任对相应科室的部门级关键绩效指标进行进一步细分，从而分解出部门级关键绩效指标。然后，在科主任和相应管理人员的帮助支持下，分解为更细的具体岗位关键绩效指标。通过将各种关键绩效指标细化与量化，建立医院绩效管理体系。
二、绩效管理的核心
作为绩效管理核心的绩效工资，其设计原则是通过激励个人提高绩效，促进组织的绩效。绩效工资主要通过考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。通过建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制和有效的激励约束机制，统筹分配关系，引导个人行为、部门行为和医院行为符合战略发展预期。
三、绩效管理的应用原则
在绩效管理实践过程中，有几个原则至关重要。绩效导向原则关乎绩效成效，公平公正公开原则关乎绩效执行效果，效率优先原则关乎绩效效率，收支节余原则关乎绩效可持续发展。
1.绩效导向原则。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标、个人目标，为员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导和绩效沟通，及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进保证了绩效目标的实现。
2.公平公正公开原则。绩效管理应建立一整套完善的机制，要针对不同岗位和不同岗位的员工，下达每一阶段符合实际的工作任务和指标，制定有针对性的绩效考核办法。同时注重信息公开透明的反馈机制，才能有效地促进绩效考核的公平、公正。制定奖励性绩效工资分配办法时，要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，须报主管部门批准，并在本单位公开。
3.效率优先原则。绩效管理要发挥最大作用，首先要找到关键岗位、关键绩效指标的分布情况。着重分析所面临关键岗位的制度、流程与其他岗位的关系，具体指标的峰值分布与其他具体指标的正负比关系，挖掘重点指标。进行绩效工资分配，要坚持按岗定薪，同时向临床一线等关键岗位倾斜，以工作效率优先与兼顾公平相结合的原则，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
4.收支节余原则。实行绩效管理，进行有效绩效分配的前提是医院能够顺利运转，并产生适宜的利润。在政府对医院财政补助不到位的情况下，没有利润的支撑，医院的可持续发展将成为一句空话。没有利润的支撑，医院的运行也成为一厢情愿的盼景。进行绩效管理时，要重视收支节余，注重可持续发展。
四、绩效管理体系的建立
一个有效的绩效管理体系应具备四个方面：计划（P l a n），执行（Do），检查（Check），修正（Adjust）。绩效计划阶段（P），成立医院绩效管理委员会，具体负责绩效管理事宜。根据医院战略目标，分解部门目标，直到分解到各科室主任和责任人，制定年度绩效计划。绩效管理委员会为绩效目标的达成，提供资源，创造条件。绩效执行阶段（D），根据医院实际情况，制定具体的考核办法，优化流程。对相关工作人员组织培训，使之了解组织战略愿景，熟悉工作流程，明白具体岗位工作职责，熟练工作技能。绩效检查阶段（C），主要采取绩效考核的形式。绩效考核分为月考核、季度考核、年度考核。月考核进行经济成本核算和工作量核算相结合的方式；季考核进行经济成本核算、工作量核算、季度考核结合的方式，年终奖进行综合绩效评价的方式。绩效修正阶段（A），对绩效考核的结果进行分析，依据绩效结果核定各部门、各个个人的奖励性绩效。对这一轮的绩效考核综合分析，找出薄弱环节，制定绩效改进计划。与医院员工时刻保持绩效沟通与反馈，对员工进行绩效辅导，为新一轮的绩效管理做准备。一阶段的绩效考核结束并不代表绩效管理的结束，而只是下一轮绩效管理的开始。正是在这样一轮一轮环环相扣的PDCA式的绩效管理系统，才促使绩效管体系不断完善。
五、总结与讨论
1.良好的激励在于一个科学、合理的绩效管理机制。绩效管理系统要健康运行，首先要有一个科学、合理的绩效管理机制。运用关键绩效指标法的优势在于能够将复杂的绩效评估简化为对一些关键绩效指标的考核。如此一来，绩效管理目标更加明确，也更有利于组织利益与个人利益的统一。绩效管理经常面对的一个问题就是对具体原则理解偏差，而带来了指标过分细化问题。具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是， 不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而， 过分细化的指标可能导致指标不能成为影响医院价值创造的关键驱动因素。对医院的价值创造并非是“关键”的指标， 就不应纳入KPI 系统。2.公立医院绩效管理要重视其公益性。公立医院公益性的内涵主要体现为解决医疗服务的公平性、适宜性及可行性问题，保证医疗服务的质量和效率；外延主要体现为减免贫困患者的医疗保健费用、承担公共卫生以及突发公共卫生事件的紧急救援。新医改方案指出，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为；完善分配机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。在设计绩效管理系统时，要充分重视公立医院的公益性，注重考核相关工作人员在公共突发事件、社会救助、支援西部及下级医院这些公共事务中的表现。
3.医院绩效管理系统要有强大的信息支持。一个合理的绩效管理系统没有数据的支撑是难以实现的。医院的每一天运行都会产生大量的数据，包括病人基本信息，病情描述的信息，治疗相关数据，财务数据等。这些数据有些是工作量指标，有些是工作质量指标；有些是直接数据，有些是间接数据。通过使用关键绩效指标法，大部分绩效管理指标都已经细化成可以直接从HIS系统中提取的数据。没有强有力的信息化支持，绩效管理系统化也是做不到的。因此，在进行绩效管理过程中，应围绕着绩效管理的这个系统方法，进一步优化信息系统，才能更有效地进行管理。
4.绩效管理要注重绩效考核的应用。医院绩效管理对考核结果的应用往往不足。依照绩效考核的结果对医院内部职工的工作情况进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标很好地结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。任何一个单位的员工工作积极性都离不开有效激励。通过将员工薪酬与绩效管理挂钩，将公正、公开、公平的理念运用到平时的绩效管理中，绩效管理才会发挥更大作用。
参考文献
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